Выстраивание структуры управленческой команды
По мнению консультантов, цель работы управленческой команды заключается в том, чтобы обеспечить согласованную работу основных отделов и служб организации, а также непрерывное совершенствование технологии работ и технологии управления.
В управленческую команду входят начальники основных отделов, начальник информационно-аналитического отдела и помощник директора по оперативным вопросам.
Консультанты учли вероятность лоббирования начальниками отделов интересов только своего отдела. Именно поэтому система вознаграждения была построена таким образом, чтобы доход начальников отдела зависел не от эффективности работы исключительно его отдела, но от эффективности работы всего агентства.
Кроме того, консультанты предоставили функциональную блок-схему агентства в структуре всей фирмы с описанием функциональных позиций ведущих сотрудников фирмы.
Организационная структура и схема позиционирования
Для более эффективного управления фирмой была запланирована трехуровневая система принятия решений: Стратегический, Тактический и Оперативный уровни.
Стратегический уровень: условное название — административный совет (совет директоров). Разрешение вопросов кадровой политики, финансовой политики, вопросов, связанных с внешними связями (представительство и PR). В него входят управленческая команда рекламной фирмы, директор торговой фирмы, финансовый директор, юрист и другие лица, по мере необходимости. Административный совет собирается раз в месяц и решает вопросы (простым большинством), по которым не был достигнут консенсус на более низких уровнях, и вопросы, связанные с совершенствованием управления всей фирмой.
Тактический уровень: условное название — управленческая команда. Разрешение вопросов, связанных с совершенствованием технологии работы и отлаживания системы управления, включая информационное обеспечение, выстраивание системы вознаграждений и т.д. В управленческую команду входят начальники производственного отдела, отдела размещения и отдела разработок. Ориентировочные функции — курирование работы отдела разработок, отдела размещения и производственного отдела, совершенствование технологии управления, координация работы всех отделов, синхронизация их деятельности и т.д.
Кроме них, в управленческую команду включаются начальник информационно-аналитического отдела и помощник директора. Начальник информационно-аналитического отдела отвечает за создание и развитие своего отдела. Его ориентировочные функции: информационное обеспечение подготовки совещаний управленческой команды, подготовка предложений по развитию фирмы, информационное обеспечение отлаживания системы управления и совершенствования технологий и т.д.
Помощник директора выполняет функции диспетчера и отвечает за оперативную связь между отделами. Он оформляет решения, принятые на совещании, и доводит их до кого следует.
Управленческая команда собирается раз в неделю и решает основные вопросы, связанные с управлением рекламного агентства и его совершенствованием. Решения принимаются путем достижения консенсуса.
Оперативный уровень: действие в рамках стратегических принципов и разработанных технологий. Оперативное управление осуществляется начальниками отделов, а также диспетчером. Диспетчер работает в рамках выработанной стратегии и принятых технологий.
На оперативном уровне осуществляется реагирование на внештатные ситуации. Каждый из членов управленческой команды занимает три позиции: выполнение своих прежних функций, участие в работе управленческой команды и Административного совета.
Генеральный директор по мере необходимости участвует в совещаниях как управленческой команды, так и Административного совета.
Третий этап проходил в режиме сопровождения выстраивания системы структурированного менеджмента.
Работа велась по двум основным направлениям — налаживание работы управленческой команды и выстраивание структуры торговой фирмы. Отдельно консультанты участвовали в создании информационно-аналитического отдела.
На этом этапе перед консультантами стояла задача уже не проводить изменения и предлагать свои способы решения проблем, а осуществлять консалтинговую поддержку процесса. Именно поэтому основной акцент был сделан на работу с управленческой командой.
Первые совещания в качестве ведущих провели консультанты совместно с генеральным директором. Начиная с первого же совещания были предприняты попытки их структурировать. Предлагалась повестка дня, определялось время, которое будет длиться совещание, и время на обсуждение каждого вопроса, назначался ведущий.
Если участники не успевали уложиться в отведенное время, обсуждение прерывалось и переходили к следующему вопросу. Это делалось для того, чтобы участники приучались решать вопросы быстро, совещания проводить структурированно и не растягивать их на 4 часа.
Также учитывалось оформление визуального пространства и расположение участников.
До сведения приглашенных сотрудников были доведены предложения консультантов: цель организации управленческой команды, предполагаемая область деятельности, структура и персональный состав.
На первых совещаниях были приняты Положения об управленческой команде, регламент ее работы. В Положение входили вопросы, связанные с границами компетенции, порядком назначения и переназначения членов управленческой команды, обязанностями ее членов. Регламент учитывал периодичность и продолжительность совещаний, порядок принятия решений, кворум, делопроизводство, распределение ролей.
Следующим шагом было принятие плана-графика работы и Положения об отделах (четкого разделения сфер деятельности каждого отдела).
Самые бурные обсуждения вызвало принятие системы оплаты труда управленческой команды (описано выше).
После нескольких совещаний консультанты предложили провести семинар по технологии командной работы, с привлечением директора торговой фирмы и работников отдела разработок.
Цели семинара:
1. Провести командную “сыгровку” управленческой команды.
2. Ознакомить участников с методами командной работы.
3. Провести предварительную работу по командообразованию сотрудников отдела разработок.
Семинар длился около 4 часов. Его структура состояла из упражнений и комментариев к ним, а также ответов на вопросы участников.
Первое упражнение было направлено на включение группы в командную работу. Необходимо было решить задачу, которая требовала активного участия каждого члена группы.
Второе упражнение диагностировало умение команды вести дискуссию и принимать решения на основе консенсуса, конструктивно обсуждать противоположные точки зрения. Кроме того, выявлялись лидеры, оказывающие наибольшее влияние на принятие решений.
Затем следовали процедуры формирования образа желаемого будущего. Участникам не удалось поставить для себя цели, удовлетворяющие основным требованиям: реалистичность, конкретность, стимулирование к совершению действий. В данном случае участникам необходимо было ознакомиться с видением своих коллег, постараться достичь хотя бы минимального согласия.
Далее участники оценили работу своей фирмы и ее отделов с точки зрения командной работы. Они познакомились с менеджерским и лидерским стилем работы и применением их в командной работе.
Окончился семинар решением реальной задачи — формирования плана построения командной работы в отделе разработок. Участники были разбиты на три группы и вырабатывали план с учетом общего видения будущего этого отдела, позиционирования в нем, формирования целереализующей системы, распределения ответственности, определения сроков исполнения.
После семинара члены управленческой команды оказались более подготовленными к самостоятельной работе, и помощь консультантов требовалась только при решении сложных вопросов и в подготовке совещаний. Вели совещания уже сами члены управленческой команды (по очереди).
В течение последующего месяца была разработана и внедрена система оплаты в отделе разработок, налажена работа информационно-аналитического отдела, разработаны системы оплаты в других отделах, а также принят четкий и согласованный график прохождения договоров и сроки выполнения работ.
В качестве примера можно привести разработку и внедрение системы оплаты труда в отделе разработок. Новая система оплаты была призвана заинтересовать сотрудников в работе по малоприбыльным заказам, стимулировать выполнение большего количества работы меньшими силами, исключить простои, учесть участие сотрудников других отделов в распределении дохода отдела разработок. Внедрение системы оплаты происходило параллельно с налаживанием командной работы в отделе (осуществлялась консультантами).
Принимались во внимание не только объем договора и прибыль от него, но и степень участия каждого сотрудника, объем работы, выполняемый каждым из них, и другие факторы.
Расчет распределения дохода сотрудников по новой схеме и сравнение со старой позволили увидеть несправедливость старой системы оплаты труда (сотрудник, работая над малоприбыльным проектом, получал денег меньше, чем его коллега при работе над высокоприбыльным, затрачивая при этом одинаковое время и усилия). Это нередко приводило к конфликтам. Таким образом, новая система оплаты труда оказалась не только более эффективной и стимулирующей производительность труда, но и более справедливой.
В настоящее время в фирме налажена работа управленческой команды. Определены перспективы карьерного и профессионального роста ее членов. Налажена работа Административного совета. Раз в месяц члены Административного совета собираются и принимают решения по вопросам, касающимся взаимодействия торговой, рекламной и издательской (издание журнала) фирм, а также о путях их развития.
Для торговой фирмы с помощью консультантов подобран персонал, выстроена структура управления и система вознаграждения, разработан бизнес-план развития. В данный момент она уже начинает приносить самостоятельную прибыль.
На этом этапе работа консультантов свелась к минимуму. Фирма “Альфа” продолжала развиваться и совершенствоваться самостоятельно. В настоящее время консультанты встречаются с Клиентом лишь раз в месяц для консультации по общим вопросам.
М.Р. Гинзбург. Стратегии эффективного влияния
Никто никогда не общается с абстрактными организациями — мы всегда имеем дело с конкретными людьми. Решения принимают тоже конкретные люди. Поэтому взаимодействие между людьми остается решающим фактором в любом деле. Встреча двух людей, общение между ними — это всегда определенная атмосфера и воздействие одного человека на другого. Тот, кто умеет это делать сознательно — и быстро, — оказывается в выгодной позиции. Что представляет собой это воздействие, как оно осуществляется, как создавать благоприятную психологическую атмосферу — все эти вопросы прорабатываются на тренинге. В основе тренинга лежат современные представления о психологии общения и коммуникативные аспекты эриксоновского подхода.
Тренинг предназначен для руководителей, менеджеров, всех тех, кто по роду своей деятельности имеет дело с людьми.
Программа тренинга
1. Профессиональные задачи и навыки руководителя. Иерархия потребностей. Мотивация к труду. Два подхода к функционированию организации — два типа руководителей — два типа общения с людьми.
Вводная теоретическая часть тренинга, в которой дается представление об иерархии потребностей по Маслоу, теории У и теории Х в менеджменте, рассматривается влияние положений, лежащих в основе этих теорий, на общение между людьми, осуществляется самодиагностика, позволяющая отнести себя к тому или иному типу.
2. Невербальное общение. Невербальное общение и внутреннее состояние. Впечатление, производимое на других. “Считывание” внешних признаков внутреннего состояния (язык тела). Роль внутренних состояний в общении.
На основе выполнения практического упражнения анализируются основные невербальные составляющие общения, рефлексируется впечатление, производимое каждым из участников на других людей, рассматривается роль внутренних состояний в общении.
3. Психологическая природа фасилитирующих отношений. Роль атмосферы доверия в общении, создание атмосферы доверия невербальными средствами. Зона общения. Зона общения и внутренний комфорт. Варьирование зоны общения. Работа с собственными внутренними состояниями.
Рассматривается природа отношений, облегчающих общение. В практических упражнениях отрабатывается создание атмосферы доверия с помощью варьирования зоны общения и работы с собственными внутренними состояниями.
4. Физический контакт как составляющая невербального общения. Информационное содержание физического контакта. Допустимость физического контакта. Физический контакт и эмоции. Социальное использование физического контакта.
В практическом упражнении ощущается и затем анализируется информационное содержание физического контакта. Рассматриваются социальные аспекты использования физического контакта в общении.
5. Вербальное общение. Одностороннее общение. Ловушки одностороннего общения.
В практическом упражнении отрабатывается одностороннее вербальное общение, рассматриваются чувства, возникающие у участников одностороннего общения.
6. Слушание как способ создания и поддержания контакта. Нерефлексивное слушание. Самопрезентация. Самораскрытие. “Окно Джохари”.
Вводится представление о нерефлексивном слушании, самопрезентации и самораскрытии как условиях эффективного общения. Нерефлексивное слушание и самораскрытие отрабатываются в практическом упражнении. Эмоции, возникающие у участников в ходе выполнения упражнений, интерпретируются с использованием “окна Джохари”.
7. Искусство психологической поддержки. Искусство похвалы и критики. Искусство поддержания самоуважения.
На основе представлений К. Роджерса рассматривается понятие самоуважения и его роль в общении. Выполняются практические упражнения на отработку похвалы, критики, оказание психологической поддержки.
8. Рефлексивное слушание. Приемы рефлексивного слушания. Практика рефлексивного слушания.
Вводится понятие рефлексивного слушания, рассматриваются и практически отрабатываются его приемы.
9. Искусство диалога. Гармонизация с собеседником. Подстройка. Уровни подстройки. Работа с разными уровнями подстройки.
Вводится представление о подстройке. Анализируются и отрабатываются в упражнениях подстройка на уровне телесных реакций, на уровне речевых стратегий и на уровне ценностей.
10. Неопределенность в общении. Психологический смысл неопределенности. Практическая отработка неопределенности в диалоге.
Рассматривается психологический эффект речевой неопределенности. Вводится представление о конгруэнтности и инконгруэнтности. Практически отрабатывается использование речевой неопределенности.
11. Бессознательные сигналы. Природа бессознательных сигналов. Распознавание и использование бессознательных сигналов.
Вводится представление об идеодинамике и идеомоторной природе бессознательных сигналов; рассматриваются примеры использования идеомоторных бессознательных сигналов в различных ситуациях. Отрабатывается умение замечать и использовать бессознательные сигналы.
12. Якорение. Смысл якорения, возможности его практического использования. Практическая отработка.
Рассматривается психологический механизм якорения, его использование для регуляции собственного состояния и в общении. Отработка приемов якорения в упражнении.
13. Базовые принципы воздействия. Просьба, приказ, требование, убеждение, внушение. Осознаваемые и неосознаваемые воздействия. Сопротивление. Обход сопротивления. Внимание и возможности воздействия.
Рассматриваются различные способы речевого воздействия, отличие внушений от других способов. Мифы и правда о внушении.
14. Создание эмоционального комфорта. Свобода и ограничение в общении. Относительность и ее использование.
Относительность как речевая стратегия; ее использование с целью создания эмоционального комфорта у собеседника. Отработка в упражнении.
15. Целостность и разделенность. Создание целостности и разделенности с помощью речевых приемов. Практическая отработка.
Рассматривается создание разделенности как речевая стратегия, облегчающая воздействие и позволяющая избегать сопротивления. Отработка в упражнении.
16. Психологические механизмы использования банальности как метода речевого воздействия.
Рассматриваются психологические механизмы воздействия банальности. Различные виды банальностей. Отработка в упражнении.
17. Логика и алогизм. Использование составных речевых конструкций. Последовательность принятия. Подкрепление. Контингентная последовательность. Практическая отработка.
Рассматриваются психологические механизмы воздействия составных речевых высказываний. Отработка в упражнении.
18. Аналоговое маркирование как метод воздействия. Приемы и способы аналогового маркирования. Практическая отработка.
Практически отрабатываются приемы аналогового маркирования как способа речевого воздействия.
19. Дихотомия ложного выбора. Речевые конструкции “связывания”. Практическая отработка.
Конструирование высказываний по типу “двойной связки”.
20. Подразумевание и предвосхищение. Их психологическая природа, конструирование, способы использования. Практическая отработка.
Анализ и отработка подразумевания и предвосхищения как методов речевого воздействия.
