Упражнение 3
Дональд Симен продолжает:
«Я ответил повстанцу, который поинтересовался моим мнением: "На войне командовать может всякий. Но проверкой настоящего лидера является способность проявить милосердие».
Члены военно-полевого суда стали что-то обсуждать, а юноша ползал перед ними на коленях. Рыдания сотрясали его тело. Прошло 20 минут.
Потом судьи сказали мне: «Да, наверное, это будет выглядеть плохо, если мы расстреляем его у вас на глазах».
Таким образом, они сохранили ему жизнь — не знаю, надолго ли, потому что мне нужно было уезжать».
"ДейлиЭкспресс", 15 апреля 1971 года
Упражнение 6
ДРУГИЕ КАЧЕСТВА ЛИДЕРА
|
КАЧЕСТВО |
ПОЛЕЗНО |
ВРЕДНО |
|
Эффективность |
Особенно в области задачи, когда она оценивается сравнением проделанной работы с затратами сил, времени и финансов. Также связана с коллективной работой и самодисциплиной |
Когда это качество преувеличивают, не учитывая человеческий фактор. Когда оно становится главной целью |
|
Трудолюбие |
Когда оно означает разумный и упорный труд для решения любой задачи. Постоянное использование этого качества приносит плоды |
Переработка ведет к чрезмерной усталости и напряжению. Трудоголик теряет уверенность в своих сотрудниках, медлит с принятием решений, не способен должным образом делегировать обязанности и уделяет слишком много внимания мелочам |
|
Смелость |
Когда это смелое пренебрежение условностями или принятыми нормами. Если она проявляется в виде бесстрашной отваги, оригинальности и яркости. Может применяться в отношении областей коллектива и индивидуума, а также области задачи |
Смелость как часть традиций или внешних приличий. Высокомерие и пренебрежение способны разрушить человеческие отношения. Когда смелость становится просто азартной игрой, алогический подход к принятию решений игнорируется |
|
Честность |
Всегда вызывает уважение коллектива и отдельных людей. Как приверженность фактам помогает в области задач |
Когда требуется «ложь во спасение», например «все невесты красивы». Прямота и откровенность в неподходящее время или в неподходящем месте |
|
Уверенность в себе |
Если вы не верите в себя и в свои силы, почему в вас должны верить другие? Очень важное качество лидера |
Когда уверенность в себе вырождается в самомнение — преувеличенную оценку своих достоинств или возможностей |
|
Справедливость |
Принцип справедливого отношения ко всем — примирение конфликтующих сторон, распределение наград или дисциплинарные меры — очень важен для любого коллектива |
В ситуациях, которые требуют творческой любви, а не строгой справедливости |
|
Сила духа |
Требуется в опасных ситуациях, при появлении страха или столкновении с трудностями, когда вам нужно сказать правду или придерживаться выбранной линии поведения |
Когда ее так мало, что ваша тревога заражает других, что вы поступаетесь принципами или не можете взглянуть в лицо подчиненным |
|
Последовательность |
Отсутствие противоречий в вашем поведении создает чувство уверенности и помогает ориентироваться в ситуации |
Когда вы становитесь излишне предсказуемым. Когда последовательность мешает гибкости |
Упражнение 7
Одна из общенациональных газет попросила читателей прислать решение этой задачи. Следующее решение было признано самым простым.
- Положите шесты D на планки G-J на некотором расстоянии друг от друга под треугольником F.
- Толкайте бочку С вдоль шестов D, пока она не окажется под диагональю Н.
- Группа проходит по шестам D, становится на передний край бочки С, пролезает в треугольник F, спрыгивает с бочки и проходит по шестам D до планки J.
- После того как все перейдут на другую сторону, вытаскивается бочка С и шесты D.
Лидер должен:
а) объяснить команде выбранный им метод;
б) выбрать четырех самых тяжелых человек, которые пройдут первыми;
в) выбрать двух самых сильных, которые поднимут бочку на шесты;
г) определить самого легкого человека, который пойдет последним.
Комментарии относительно группы
Как вы, наверное, уже догадались, было трудно воспрепятствовать Генри занять лидирующее положение в группе, но у него уже был опыт решения таких задач в скаутских лагерях, который мог оказаться полезным. Саймон предлагал сложные конструкции, как будто он строил мост через реку. Салли так много болтала, что ее дважды пришлось обрывать, хотя именно она подала идею, которая привела к окончательному решению. Джим проявил массу инициативы и энтузиазма. Несмотря на дождь, он с готовностью выполнял все ваши задания. Группа осталась довольна, когда предложенное решение оказалось верным, однако они продолжали сомневаться, все ли возможные решения были рассмотрены, и было ли выбрано самое простое из них. Что вы об этом думаете сейчас?
|
1. НАЧАЛО |
2. Протолкнуть бочку вдоль шестов, 4 самых тяжелых члена команды. |
|
|
|
3. Вернуть связанные концы шестов на «исходную» сторону, через треугольник проходят остальные члены команды. |
4. Проходит последний, самый легкий член команды, после этого вытягиваются шесты. |
|
|
|
КОНЕЦ |
|
Упражнение 9
1. Многие люди подсознательно ограничивают свои действия квадратом, ограниченным точками. Они делают допущение, не осознавая этого. Однако задачу можно решить только в том случае, если выйти за эти невидимые границы.
|
2. Задачу с шестью спичками люди пытаются решить на плоскости. Самое элегантное решение — это трехгранная пирамида. Можно также выложить «звезду Давида». Это решение тоже требует воображения, поскольку вы кладете спички друг на друга, но оно не такое эффектное, как первое.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 АНАЛИЗ ЛИДЕРСТВА В КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ
Следующий текст является кратким описанием английской экспедиции к берегам Гренландии в 1930 году, и используется он для иллюстрации функционального подхода к изучению лидерства, а также метода, при помощи которого может быть проанализирована конкретная ситуация и выявлены потребности группы, а значит, и требования к лидеру.
Лидер экспедиции Джино Уоткинс успешно справился со своей ролью, но его лидерство не следует считать примером для бездумного подражания. Оно подходило для данного лидера и данного коллектива, работавшего в необычной ситуации.
Джино Уоткинс
Джино Уоткинс возглавлял экспедицию к острову Эдж (рядом со Шпицбергеном), Лабрадору и Гренландии. Этот отрывок из его биографии, написанной Дж. М. Скоттом, рассказывает о его руководстве экспедицией в Гренландию в 1930 году.
Средний возраст 14 членов его команды составлял 25 лет — на 14 месяцев больше, чем возраст самого Уоткинса. Он погиб в 1933 году, утонув в одном из гренландских озер во время охоты на каяке. Посмертно он был награжден медалью за полярные исследования.
Спокойно, как будто он готовил шотландскую охоту, Джино организовал самую крупную за полвека арктическую экспедицию, а затем осуществил ее точно так же. без всякого официоза и героизма… Отплывая к острову Эдж, он не знал, с какими условиями ему предстоит столкнуться. Он добился успеха, потому что умел быстро делать выводы и действовать без колебаний. Кроме того, он был тактичным и пользующимся доверием лидером, потому что спрашивал совета тех членов экспедиции, которые могли поделиться своим опытом. На Лабрадоре было то же самое. Все, с кем он имел дело, радовались интересу, который он проявлял к их словам, даже не осознавая до конца, что они делали то, что он от них хотел, и делились с ним полезными знаниями, которыми сами обладали. В Англии он много читал и тщательно расспрашивал опытных путешественников, и поэтому к началу экспедиции накопил достаточно знаний по технике арктических путешествий. Он не был ученым, но прекрасно понимал, зачем нужны специалисты…
Он делал то, что ему нравилось, и посещал те места, которые хотел, но, находясь там, использовал все доступные ему ресурсы, чтобы привезти с собой максимум материалов. По своим знаниям он был лучше всего подготовлен, чтобы возглавить экспедицию в Гренландию, — независимо оттого, что он сам организовал эту экспедицию. Большинство членов экспедиции мало знали его до отплытия, но были готовы, по крайней мере, оказывать ему то уважение, на которое может претендовать руководитель. Если бы ему нравились такие отношения, он мог бы без труда сохранить их. Но это противоречило его чувству юмора. Он спустился со своего «постамента», рассказывая смешные истории о себе, флиртуя с эскимосками, изображая из себя филистера или берясь за любую грязную работу…
Кроме того, у него не было никаких привилегий. Его койка была не более удобной, чем у других, — и даже менее, учитывая, что на ней лежали постромки для собак и ружья. Его одежда была не лучше, чем у других, а личных вещей он взял с собой даже меньше. Его собаки, отбором которых я занимался лично, не были самыми лучшими. Выделялось лишь его охотничье снаряжение, которое он достал с большим трудом. Однажды на Лабрадоре я услышал, как кто-то назвал его боссом, и Джино немного смутился и был очень удивлен. Он не привык, чтобы к нему так обращались.
Бесстрастный, как человек, сознательно проживающий свою жизнь, он знал, что сумеет руководить людьми в любых обстоятельствах. Ни фамильярность, ни обычная дисциплина никак не могли повлиять на это, и он выбрал фамильярность, потому что не хотел оставаться в одиночестве. Он был молодым человеком, который хотел радоваться сам и хотел, чтобы другие тоже радовались, потому что он был убежден, что люди работают лучше, когда они счастливы.
Все это было относительно легко. Практически каждый человек, обладающий чувством юмора, сделал бы то же самое, если бы его единственная цель заключалась в том, чтобы стать полноправным членом экспедиции. Но для того, кто обязан был заставлять людей выполнять тяжелую работу, это было серьезным препятствием, преодолеть которое могла лишь очень сильная личность. В таком лидерстве не было места для блефа — оно должно было либо доказать привлекательность своей вдохновенной оригинальностью, либо привести к хаосу.
Поначалу были сомнения, правильную ли позицию занимает Джино. Люди, подобные бедуинам, привыкли к таким методам руководства: они считают, что лидер должен быть одним из них, и признают силу характера в столкновении с обстоятельствами, в которых они все оказались… У нескольких человек вызвали недовольство небрежные предложения, которые играли роль приказов. Джино объяснял, что нелепо писать человеку, с которым можно поговорить, но даже после этого они предпочитали привычную определенность письменных распоряжений — хотя бы ради того, чтобы быть уверенны^ ми, что они выполнили все, что им приказали. Другие искали, хотя и не признавались в этом, в экспедиции нечто большее: им хотелось приключений и романтики. Все это было понятным и само собой разумеющимся. Планы Джино и его бунтарская точка зрения были достаточно привлекательны для тех, кто был способен воспринять их. Однако в отсутствие опыта у нас не было персональных стандартов для оценки; кроме того, как мог такой несерьезный человек подготовить самое лучшее оборудование?
Время шло, с опытом приходили знания, и все эти сомнения улетучивались одно за другим. Очень скоро стало ясно, что вся экипировка необыкновенно хороша. Одежда была теплой и легкой, а рацион для собак — самое потрясающее нововведение Джино — превосходен; на протяжении всей экспедиции никто не голодал, а случай обморожения был зафиксирован всего один. Нарты, которые были легче предыдущих арктических моделей, выдержали сильнейшие штормы. Куполообразная палатка, спроектированная наподобие эскимосского иглу с входом в виде туннеля и небольшим вентиляционным отверстием на самом верху, доказала свою высокую эффективность, хотя до этого не подвергалась никаким серьезным испытаниям. Базовая времянка с ее двойными стенами и кухней в центре была теплой и удобной. Все это, а также сотни других мелочей, говорили о тщательности подготовки и предусмотрительности.
Работа в первый сезон проходила исключительно успешно. Тут сыграло свою роль отсутствие толстого слоя льда в заливе, но удача лишь укрепила репутацию лидера. Детали экспедиции никогда не бывают такими, какими они планировались, но деятельные лидеры, не связывая себя точным предписанием, но в то же время четко понимая главную цель, используют свою инициативу, чтобы достичь этой цели. В процессе нашей работы нам приходилось впервые заниматься многими вещами — управлять собачьей упряжкой или маневрировать на небольшой лодке между льдинами, — и нам эти вещи казались удивительно легкими. Мы знали, что очень многое зависит от нас самих, и от этого росла наша уверенность в себе, а вместе с ней и уверенность в Джино. Его планы вызывали тревогу только тогда, когда мы сомневались в своей способности внести вклад в их исполнение. Осознав тот удивительный факт, что мы оказались достойны высокого мнения, которое составил о нас Джино, мы признали его замечательным лидером. Он был строгим, нечувствительным к таким мелким неудобствам, как холод и однообразная мясная диета в базовом лагере, он обескураживал своими словами и поступками, но он никогда не терялся и никого не обвинял. Только один раз Джино заметил, что один человек из обслуживающего персонала начинает себя плохо вести и что придется, вероятно, дать ему нагоняй. Нагоняй был ужасным, но после этого их дружба стала крепче прежнего.
Если он полагался на мнение опытного человека, а тот совершал непоправимую ошибку, Джино брал ответственность на себя, как будто это было
его прямое указание, приведшее к катастрофе. Посторонние будут воспринимать происшествие именно так, и значит, он должен поступать так же. Подобная политика была сопряжена с риском, но он поставил себе такую цель, для достижения которой риск был неизбежен.
В нескольких словах его метод лидерства заключался в том, что он учил каждого быть лидером: в его представлении идеальная экспедиционная партия состояла только из них. Это были молодые люди, и он стремился к другим, более трудным задачам.
По мнению Джино, самыми важными были уверенность в себе и инициатива, чтобы никого не нужно было держать на коротком поводке. Юноша, стоящий на горящей палубе, казался ему просто глупцом. Однажды он пошел в кино на фильм о крушении океанского лайнера. Когда он увидел, как отважные мужчины сажают в оставшиеся шлюпки женщин и детей, а сами остаются на палубе и поют «Спаси, господи, люди твои…», он повернулся в темноте к соседу и яростным шепотом спросил: «Почему, черт побери, они не сколачивают плоты, вместо того чтобы даром терять время, изображая из себя героев?» С той же холодной практичностью он сказал мне во время нашего последнего путешествия, что если бы продукты закончились, а ему суждено было умереть, он предпочел бы, чтобы его съели. Когда я стал протестовать, он добавил: «Я бы тебя съел — правда, ты гораздо толще и аппетитнее меня…»
Он не проповедовал свою философию, о которой я пытаюсь здесь рассказать. Он просто шел по выбранному им пути, наслаждаясь каждым шагом, спеша удивить и не торопясь обидеть, ничуть не заботясь о том, как другие интерпретируют его слова и поступки, когда он чувствовал, что прав, и не оглядываясь назад, потому что знал, что мы следуем за ним. Как друг и лидер, он всегда что-то имел в запасе, какую-то глубину, которая временами давала о себе знать, но которую даже он не понимал до конца. Один аспект пробуждал интерес, а другой уверенность.
Анализ
Эта общая ситуация может быть разбита на составляющие и проанализирована следующим образом:
|
Элементы |
Потребности |
Функции лидерства |
|
1. Лидер |
1. Потребности коллектива |
1. Функции коллектива |
|
a. Моложе остальных членов группы, но обладает большими знаниями и опытом работы в Арктике. b. Не ученый, но понимает, зачем нужны специалисты. c. Лидер, выдвинувшийся сам. d. Уверен в себе как в лидере. e. Чувство юмора и скромность f. Довольно необычная, вдохновляющая личность g. От природы спокойный, демократичный, «участвующий» тип лидера. |
a. Коллектив недавно сформирован. Без своего характера, без знания друг друга и без веры в лидера и друг друга. b. Важность дисциплины и совместной работы. c. подходы коллектива должны быть практическими, приземленными, а не романтизированными. |
a. Не ищет привилегий и не злоупотребляет своим положением как лидера и организатора экспедиции. b. Настроен дать остальным возможность получать удовольствие, потому что считает, что так люди работают лучше. c.Показывает пример d. Поддерживает дисциплину – устраивает нагоняй, но считает наказанного полноправным членом коллектива. e. Требовательный, но справедливый с подчиненными. f. Сформировал уверенность коллектива в нем как в лидере и в себе самом. |
|
2. Группа |
2. Потребности индивидуума |
3. Функции индивидуума |
|
a. Все добровольцы и имеют высокую степень мотивации. b. Часть коллектива – обслуживающий персонал, выполняющий конкретную работу, остальные являются учеными. c. Небольшой опыт работы в Арктике или полное его отсутствие. d. Слабые навыки работы в арктических условиях или их отсутствие. |
a. Продукты, одежда и оборудование, пригодные для работы в суровых условиях Арктики. b. Физическая безопасность, то есть выживание. c. Обучение «местным» навыкам. d. Развитие уверенности в себе, в своих силах, а также инициативы. |
a. Обеспечил высококачественное снаряжение – одежду, палатки, нарты и продукты питания. b. Обучил членов коллектива основным навыкам, чтобы у них развилась уверенность в себе и инициатива. |
|
3. Ситуация |
3. Потребности задачи |
3. Функции задачи |
|
a. Задача: исследование местности, а также выполнение различных научных экспериментов и проектов. b. Небольшие группы работали вдали от основной партии в течении различных по продолжительности промежутков времени. c. Враждебная окружающая среда, связанная с риском для жизни и требующая специального оборудования для жизни, работы и передвижения. |
a. Тщательное планирование, подготовка и старт экспедиции. b. Четкая постановка задач и свобода для небольших групп в из исследованиях. |
a. Четко определил основные цели, но воздержался от подробных предписаний, чтобы лидеры групп могли адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства. b. Он придерживался стиля лидерства, который: (1) соответствовал его личности (менее сильная личность не выбрала бы такой необычный подход); (2) соответствовал ситуации – авторитарный подход ограничил бы укрепление уверенности в себе и развитие инициативы и не обеспечил бы необходимой гибкости для групп, работающих вдалеке от лидера. |
Заключение
В приведенном выше анализе перечислены различные факторы, потребности и функции. Совершенно очевидно, что многие особенности не могут быть полностью вычленены подобным образом.
Как указывалось в главе 3, общая ситуация является результатом взаимодействия лидера, коллектива и окружающей обстановки, в которой работает коллектив. Функция, выполняемая лидером, чтобы удовлетворить потребности в одной области, может оказывать позитивное или негативное воздействие на другую область.
Прекрасным примером такого взаимодействия может служить тот эффект, который оказала скрупулезность и предусмотрительность Уоткинса при выборе снаряжения.
Он не только обеспечил удовлетворение физических потребностей своих людей, но сформировал у коллектива уверенность в его качествах как лидера, что было существенным фактором сплочения нового коллектива в эффективную команду.
