Успех
Функция оценки означает, что после достижения поставленной цели лидер обеспечивает коллектив и отдельных работников обратной связью. Иногда эта непосредственная обратная связь не предполагает участия лидера — например, когда футбольная команда выигрывает в кубковом матче или строительная бригада рассматривает законченный мост. В других ситуациях обратная связь осуществляется через лидера, который должен сообщить об успехе коллективу.
Учебное подразделение компании «Аэроспейс Симуляторз Лтд.» напряженно работало над созданием новой программы обучения лидерству для руководящих работников.
Секретарям-машинисткам приходилось работать в обеденный перерыв, чтобы вовремя подготовить все документы.
После первых занятий проводивший их линейный руководитель специально зашел в учебное подразделение и сообщил машинисткам об успехе общего дела; в противном случае они никогда не узнали бы о конечном результате и ценности своей работы
«Это было хорошей наградой за сверхурочную работу — услышать о твоем вкладе в успех компании», — впоследствии сказала одна из сотрудниц.
Признание
Иногда руководители поддаются искушению приписывать успех исключительно себе. В этом случае они думают о собственной карьере. Однако вам как лидеру необходимо использовать любую возможность для мотивации людей, признавая их ценность как работников и вклад в общее дело. Вину следует брать на себя, а заслуги делить на всех.
На первом уровне лидерства хорошие лидеры естественным образом удовлетворяют потребности подчиненных в признании, оценивая успехи каждого отдельного человека или коллектива в целом.
Точно так же на более высоком уровне лидер может высоко оценить вклад коллективов, подразделений, отделов в успех всей организации или в перспективы достижения этого успеха.
Обычно признание получают престижные или выполняющие важные функции коллективы.
Однако мудрый и опытный лидер обязательно позаботится о том, чтобы слабые или выполняющие вспомогательную работу члены коллектива тоже получили всю долю признания.
Эти действия формируют или укрепляют командный дух, а также удовлетворяют потребности в признании отдельных людей или коллективов, которые в противном случае не получили бы признания — при существующих рыночных отношениях оно достается самым сильным, красивым и активным, а иногда просто тем, кто лучше всего сумеет обратить на себя внимание.
После того как Генри Саундерс в течение месяца проработал в должности председателя совета директоров компании «Аэроспейс Симуляторз», он предпринял серию поездок, чтобы побеседовать непосредственно с персоналом предприятий, расположенных в Великобритании, Франции и Голландии. «Что находится за этой дверью?» — спросил он руководителя одного из отделений компании. «О, это всего лишь телефонный коммутатор, — ответил руководитель. — Обед ждет вас, господин председатель…» Однако мистер Саундерс уже вошел в помещение коммутатора. Он поблагодарил начальника и операторов за отличную работу и подчеркнул важность надежной и недорогой связи в свете достижения компанией поставленных на текущий год целей.
ЗАБЫТАЯ АРМИЯЧетырнадцатая армия, расквартированная во время Второй мировой войны в Индии и Бирме, называла себя «забытой армией», пока командование над ней не принял фельдмаршал Слим. В самой армии отдельные подразделения чувствовали себя в большей степени забытыми, чем другие. Своим энергичным лидерством Слим изменил ситуацию. Во время боя солдат, смотрящий в лицо врагу, может оценить свои действия, и его храбрость или трусость влияют на его отношения с командиром и товарищем, а также на результат боя. Труднее оценить свой вклад саперу, который ремонтирует дорогу в тылу, интенданту, который проверяет запасы на складе, телефонисту, работающему на телефонном коммутаторе в штабе, убирающему помещения обслуживающему персоналу или квартирмейстеру, усердно подготавливающему лагерь для пополнения, а также тысячам других военнослужащих, не участвующих непосредственно в боевых действиях. Тем не менее каждый солдат полумиллионной армии — впоследствии ее численность еще увеличилась — должен видеть, каким образом его служба вписывается в общее дело, понимать, что от нее зависит, и чувствовать гордость оттого, что он хорошо делает свое дело. «Вместе со своими командирами я беседовал с подразделениями, выступал на офицерских собраниях, перед штабами и небольшими коллективами, разговаривал с отдельными случайно встреченными солдатами. Я также понял, что для эффективности этих бесед необязательно быть блестящим оратором. Необходимы две вещи: во-первых, знать то, о чем говоришь, а во-вторых, самому в это верить. Я обнаружил, что если большую часть беседы посвящать материальным предметам, которые интересуют людей — пища, жалованье, отпуск, пиво, почта, ход военных действий, — то заканчивать ее можно на более высокой ноте, затрагивая моральные проблемы (вера в наше общее дело). Чтобы убедить людей, занятых менее эффектной или не такой заметной работой, что они составляют важную часть армии, мы с командирами вменили себе в обязанность посещать такие подразделения, чтобы продемонстрировать наш интерес к ним и показать, каким образом мы и вся армия зависим от них. В армии, как и в других крупных организациях, есть большое число людей, о существовании которых вспоминают лишь тогда, когда на участке, за который они отвечают, что-то идет не так. Кто вспомнит о телефонистке, пока она не соединит не с тем абонентом, о шифровальщике, пока он не сделает ошибку при декодировании, о связном, разносящем документы по огромному штабу, пока он не перепутает адресата, или поваре, пока он не приготовил уж совсем несъедобное блюдо из надоевших консервов? Тем не менее все эти люди очень важны. Труднее всего было объяснить это состоящим на службе индусам. Очень часто они происходили из низших каст, были неграмотными и привыкли, что на них смотрят сверху вниз горожане и сельские жители из высших каст. Я обнаружил, что в разговорах с ними очень помогает сравнение с часами. «Армия похожа на часы, — объяснял я им. — У нее есть главная пружина, или командующий армией, который приводит все в движение; есть другие пружины, которые заставляют крутиться колеса, — это генералы. Шестеренки — это офицеры и солдаты. Одни шестеренки большие и важные, как офицеры штаба и полковники. Другие шестеренки очень маленькие и выглядят совсем незначительными. Но попробуйте остановить одну такую шестеренку и посмотрите, что произойдет со всеми часами! Оказывается, маленькие шестеренки очень важны». Мы использовали это естественное для человека желание чувствовать, что он сам и его работа важны, пока армия не приобрела одну из особенностей — административные, вспомогательные и нестроевые соединения приобрели боевой дух, присущий лишь боевым частям. Они ощущали, что вносят непосредственный вклад в успехи четырнадцатой армии и что эти успехи в равной степени и их заслуга. Еще один способ, при помощи которого мы давали людям почувствовать себя частью единого коллектива, заключался в том, что мы по возможности информировали всех, независимо от чина, о происходящем вокруг. Этого было нетрудно добиться при помощи совещаний, которые ежедневно или еженедельно проводились штабными офицерами и на которых каждое подразделение отчитывалось о том, что оно делает и что собирается делать. На этих совещаниях офицеры не только вместе обсуждали проблемы, но и — что не менее важно - действительно чувствовали себя единой командой. Для солдат конференции заменяли беседы с их командирами и посещение информационных центров, которые были организованы в каждом подразделении. Фельдмаршал лорд Слим "Путь к победе", 1956 |
Интерес к работе
Если требуется реорганизовать работу, чтобы обеспечить большую степень удовлетворенности трудом, нужно представлять себе необходимые изменения, а также обладать способностью осуществить эти изменения на практике. Это и есть лидерство. От лидера в этом случае требуются недюжинные организаторские способности, которым будет посвящена следующая глава.
Ответственность
Лидер несет ответственность за результаты работы своего коллектива. Когда после окончания Первой мировой войны маршала Петена спросили: «Правда ли, что это вы выиграли битву при Вердене?» — он ответил: «Понятия не имею, но я точно знаю, кто ее проиграл». Однако, будучи лидером, вы должны как можно шире делиться этим чувством ответственности.
Ключ к этому — распространить ответственность до границ доверия. Этот процесс может содержать в себе элемент риска, но приемлемой альтернативы ему нет. Как однажды сказал мне директор колледжа в Итоне: «Если вы верите ребятам, они подведут вас, но если вы им не верите, они вас обманут». Однако степень доверия может быть разной, и выражаться это доверие может различными способами.
Основной способ выражения доверия и воспитания чувства ответственности — это делегирование, то есть передача полномочий другому человеку, который будет действовать от вашего лица. Однако делегирование предполагает риск, и поэтому многие превосходные в других отношениях лидеры неохотно прибегают к данному методу.
Новый председатель совета директоров «Аэроспейс Симуляторз» вскоре обнаружил, что основная проблема компании заключается в отсутствии должного делегирования полномочий. Его предшественник, являвшийся основателем компании, сосредоточил все полномочия в своих руках и все решения принимал единолично. Он даже выбирал размер карандашей. Загруженный множеством мелких проблем, он принимал решения слишком долго. Компетентные люди испытывали разочарование. Саундерс делегировал реальные полномочия главам трех подразделений компании. Он спустил обязанность принятия решений на возможно более низкие уровни управления. Кроме того, он поручил большую часть технической работы своему персоналу (например, вести расписание деловых встреч).
Один глава подразделения и три директора заводов не справились с новыми обязанностями и были вынуждены уйти. Саундерс верил в делегирование. Через определенные интервалы времени он проверял состояние дел. Он настаивал, чтобы люди обращались к нему, если они сталкиваются с проблемой, которую не в состоянии решить сами.
«Часто дело делается не так, как его делал бы я, — признается он, — но теперь я имею возможность заняться своей основной работой — управлять компанией как единым целым».
Продвижение по службе
Лидеры играют важную роль в вопросах продвижения по службе. Это дает им определенную власть в смысле мотивирования амбициозных и способных подчиненных. Возможно, они не в состоянии непосредственно предложить подходящую работу, но их слово всегда бывает веским, а иногда и решающим. Нередко вы можете мотивировать перспективных сотрудников, напоминая им о возможности продвижения по службе или повышения в должности.
Разумеется, повышение не является мотивирующей силой, если оно не связано с заслугами или эффективностью работы. Никто не будет работать усерднее, если высокие должности достаются «любимчикам». Подчеркивая, что способности и результаты являются необходимым условием продвижения по службе, вы можете создать нужную атмосферу, чтобы мотивировать человека показать все, на что он способен.
Стивен Николз, начальник отдела маркетинга второго по величине подразделения «Аэроспейс Симуляторз», был молод, энергичен и талантлив. Его послужной список тоже выглядел впечатляюще. Председатель совета директоров, изучавший личные дела ключевых фигур в руководстве компании, пригласил его к себе, чтобы обсудить дальнейшие перспективы. «Честно говоря, мистер Саундерс, я подыскиваю себе другую работу», — сказал Николз. «Можете прекратить свои поиски, — с улыбкой ответил ему Саундерс. — Я хотел бы, чтобы вы взяли на себя руководство нашей крупнейшей фабрикой в Бирмингеме. Вам это будет интересно. Если вы добьетесь успеха, то в течение пяти лет станете кандидатом на должность руководителя одного из наших подразделений». Николз принял предложение.
Таким образом, если вы внимательно исследуете все факторы, которые позитивно мотивируют человека на работе, то обнаружите, что лидерство занимает среди них важное место. Определите свое отношение к выделенным Герцбергом факторам гигиены (см. табл. 11.3), то есть тем элементам, неадекватность которых может привести к неудовлетворенности, но которые обеспечивают лишь слабое или кратковременное удовлетворение.
Таблица 11.3. Факторы гигиены
|
Политика компании и методы администрирования |
Доступность ясно сформулированной политики; уровень бюрократизации; адекватность коммуникации; эффективность организации. |
|
Управление |
Доступность, компетентность и личные качества начальника. |
|
Межличностные отношения |
Отношения с начальством, подчиненными и коллегами; качества общественной жизни на работе. |
|
Жалованье |
Комплекс вознаграждений за труд, включая зарплату, пенсию, служебный автомобиль и другие дополнительные льготы. |
|
Статус |
Положение работника или его ранг по отношению к другим, что выражается в должности, месте парковки, марке автомобиля, размере и обстановке кабинета. |
|
Гарантия занятости |
Уверенность в том, что работник не лишится должности или даже самой работы. |
|
Личная жизнь |
Влияние работы на семейную жизнь сотрудников – стрессы, работа в ночное или вечернее время, необходимость переезда. |
|
Условия труда |
Обстановка, в которой человек работает; степень дискомфорта, которую она вызывает. |
Хотим мы этого или нет, но лидерство присутствует во всех этих факторах. Если плохая организация или несправедливая система оплаты вызывают неудовлетворенность, то кто-то обязан принять меры, и обычно этот «кто-то» является лидером. В следующей главе организационная функция лидера рассматривается более подробно. Должное лидерство способно ослабить все вызывающие неудовлетворенность факторы, которые обусловлены необходимостью иметь начальника и работать совместно с другими людьми. Большая часть этой книги как раз и посвящена именно межличностным отношениям.
Лидерство должно также вносить вклад в снижение чувства неуверенности. В молодости я работал палубным матросом на траулере, занимавшемся промыслом рыбы в арктических водах. Капитан редко спускался с мостика. Обязанность руководить палубными матросами он делегировал первому помощнику. Однако один вид капитана, стоявшего за штурвалом в штормовую ночь у берегов Исландии, давал мне чувство уверенности. Если вы знаете, что за штурвалом вашего корабля надежный лидер, например такой, как Уинстон Черчилль, это способствует формированию чувства безопасности даже в самые тяжелые для компании времена.
Определяемый должностью статус или ранг по отношению к другим — это неотъемлемая часть жизни коллективов и организаций. Грубо говоря, более высокий статус имеет тот, кто вносит наибольший вклад в общее дело или выполняет более ответственную работу. Самая сильная неудовлетворенность статусом обуславливается на первый взгляд незначительным недовольством символами положения, такими, как место парковки, кабинет или название должности.
Нередко это признаки более серьезной болезни. Например, чрезвычайно амбициозный человек может сделать проблему из того, что у него нет собственного кабинета, тогда как у его потенциального конкурента кабинет есть, и начинает бояться, что его обходят в карьерной гонке. Здесь нужно лечить причину — отсутствие уверенности в себе, — а не симптом.
РАССКАЗ ТОРГОВЦАВо время работы над этой книгой я поехал в одно из воскресений на овощной базар в Гилфорде, чтобы встретить жену, которая занималась закупкой продуктов. Ожидая ее, я обратил внимание на пожилого пенсионера, который торговал картофелем в одной из палаток. Через открытую дверь машины он заметил наших детей и подошел, чтобы поболтать с ними. Он рассказал мне, что во время войны потерял двух детей и двух братьев. «Знаете, во время войны я был старшим унтер-офицером у адмирала Маунтбеттена в Малаге. В то утро, когда я узнал, что мой брат пропал без вести во время рейда бомбардировщиков на объекты в Германии, адмирал вошел ко мне в комнату. «Почему вы такой мрачный, унтер-офицер?» — спросил он. «Потому что я думаю, что мой брат погиб», —ответил я. Знаете, что он сделал? Он пошел и отправил телеграмму в штаб авиации в Лондон и заставил их выяснить все о моем брате. Когда через несколько дней ему сообщили всю известную информацию, он пришел и рассказал все мне. Он был офицером и джентльменом». Прошло сорок лет, а поступок настоящего лидера все еще хранился в памяти этого старика. |
Влияние работы на семейную жизнь может вызвать проблемы личного характера; и наоборот, нелады дома способны привести к появлению трудностей на работе. Хороший лидер внимателен к людям: он замечает перемену в их поведении. Вам как лидеру важно тем или иным способом продемонстрировать, что вы все замечаете и что вам не все равно. Даже если вы ничем не можете помочь, как в случае смерти близких, важен сам факт проявления сочувствия. Однако во многих случаях в вашей власти устранить препятствие, которое снижает мотивацию сотрудника.
Резюме
Мотивы людей обусловлены более глубокими человеческими потребностями и ценностями. Осознанную потребность мы называем желанием. Иногда лидер способен помочь процессу трансформации потребностей в желания. Кроме того, он может работать с каждым человеком, чтобы понять эти желания в контексте общей задачи, а также жизни коллектива или организации. Таким образом, на первых этапах своей карьеры лидера вы должны все время помнить о концепции трех кругов. Дело в том, что мотивация не должна ограничиваться только кругом индивидуальных потребностей. Она также питается скрытыми источниками из области задачи и области коллектива.
В теории эти области пересекаются, а на практике в вашу обязанность как лидера входит управление этим пересечением, чтобы оно было максимально плодотворным. Это означает, что необходимо проверять удовлетворение физиологических потребностей людей и их потребности в безопасности. Далее идут «высшие» потребности. Если мотивация и удовлетворенность работой находятся на высоком уровне (а не просто удовлетворительном или низком), человек должен:
1) ощущать, что он добивается успеха в выполняемой им работе, что он вносит ценный вклад в достижение общей для коллектива или подразделения цели;
2) чувствовать, что работа сама по себе является сложной, требующей от него максимума усилий и налагающей на него обязанность проявить все свои способности:
3) получать адекватное своим успехам признание;
4) контролировать те аспекты своей работы, управление которыми делегировано ему;
5) чувствовать, что он развивается как личность, что у него прибавляется знаний и опыта.
Обеспечить нужный климат в коллективе и возможность каждому удовлетворить эти потребности — это, наверное, самая трудная и одновременно самая благодарная из всех задач лидера.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: МОТИВИРОВАНИЕ
|
Согласовываете ли вы с каждым из подчиненных его основные задачи и соответствующие им обязанности, а также производственные нормы — чтобы вы оба могли оценить успех? |
Да |
Нет |
|
Признаете ли вы вклад каждого члена коллектива и поощряете ли вы других поступать точно так же? |
Да |
Нет |
|
В случае успеха благодарите ли вы за него и опираетесь ли вы на него? |
Да |
Нет |
|
В случае неудачи указываете ли вы на то, что было сделано правильно, и даете ли конструктивные рекомендации по улучшению работы? |
Да |
Нет |
|
Можете ли вы делегировать больше полномочий? Можете ли вы дать большую свободу принятия решений отдельным группам или людям? |
Да |
Нет |
|
Показываете ли вы людям, которые работают вместе с вами, что вы доверяете им, или вы ограничиваете их свободу излишним контролем? |
Да |
Нет |
|
Созданы ли необходимые условия для обучения и (при необходимости) переподготовки? |
Да |
Нет |
|
Поощряете ли вы каждого сотрудника в полной мере раскрывать свои возможности? |
Да |
Нет |
|
Обсуждается ли общая эффективность работы каждого во время регулярных личных бесед? |
Да |
Нет |
|
Соответствует ли финансовое вознаграждение вкладу в общее дело? |
Да |
Нет |
|
Выделяете ли вы достаточно времени, чтобы поговорить с людьми и выслушать их, пытаясь понять (и при необходимости изменить) уникальный набор потребностей человека, чтобы действовать в согласии с природой, а не вопреки ей? |
Да |
Нет |
|
Вдохновляете ли вы людей перспективой продвижения по службе внутри вашей организации, или — если это невозможно — даете ли советы относительно поиска работы, соответствующей их достоинствам, в другом месте? |
Да |
Нет |
|
Назовите руководителя, который (а) более эффективно и (b) менее эффективно по сравнению с вами делегирует свои полномочия. |
(а) |
(b) |
ГЛАВА 12. ОРГАНИЗАЦИЯ
Организация — это функция классификации, формирования в единое или функциональное целое. В это понятие входит и систематическое планирование, которое уже рассматривалось выше. В данном случае организация означает нечто большее, чем просто структурирование, необходимое для того, чтобы люди могли работать как единый коллектив, в котором каждый элемент выполняет свою часть работы. Как говорил президент компании «Дженерал Моторз» Альфред Слоун, это скорее установление надлежащих отношений между отдельными частями целого. Это выражение подспудного профессионального стремления заменить хаос порядком. Порядок — это ценность, лежащая в основе общества, тогда как основа личности — это свобода. В любом коллективе и организации необходимо достичь баланса между порядком и свободой.
Встречаются лидеры, обладающие очень слабыми организаторскими способностями — особенно в тех случаях, когда они выдвигаются из первичных коллективов на более высокие уровни управления, — а также такие, которые обладают талантом организатора, но лишены потенциала или способностей к выполнению других функций лидера. Предполагая, что у вас в определенной степени присутствуют организаторские способности и опыт организаторской работы, эта глава ставит себе целью развить ваши навыки как организатора.
Организация коллектива
Для того чтобы выполнить какую-либо задачу, вы должны придать коллективу определенную структуру, особенно в тех случаях, когда коллектив многочисленный, а задача сложная. Такие структуры могут быть временными (на период выполнения задания) или постоянными. Если подобный коллектив является постоянным (а отдельные люди могут приходить и уходить) или долговременным, то он может входить в состав организации. В этом случае организация в целом или наш предшественник могли уже сформировать внутри коллектива подразделения со своими лидерами. Примером такой организации может быть пехотный взвод, состоящий из отделений. Возможно,
вы захотите сохранить существующую структуру, а возможно, предпочтете внести изменения. Суть организации на этом уровне — разбить коллектив на меньшие по численности группы и назначить лидеров, которые будут отвечать перед вами.
При этом вы получаете вторую коммуникационную систему. Первая коммуникационная система представляет собой непосредственное общение с коллективом и выслушивание мнения сотрудников — это двунаправленная личная коммуникация. Содержание такой коммуникации — это задача, политика, успехи и люди. Преимущество данного метола заключается в его надежности: вы избегаете ошибок, возникающих при передаче сообщения через третьих (четвертых, пятых и т.д.) лиц. Недостаток — большие затраты времени. Большая часть — но не вся — коммуникации такого рода может быть делегирована лидерам подразделений. Хороший и должным образом подготовленный лидер подразделения не только адекватно передаст и интерпретирует сообщение, но так же точно передаст вам реакцию людей, возникшие в процессе обсуждения конструктивные идеи и предложения, касаюшиеся следующих аспектов:
- как эффективнее выполнить задачу;
- как улучшить командную работу;
- какой вклад может внести каждый.
Структура не только дает вам вторую коммуникационную систему, но и обеспечивает еще один вариант выбора стратегии принятия решений и устранения проблем. Теперь вы можете изложить проблему и выслушать предложения на совещании лидеров подразделений, а не на собрании всего коллектива. При выборе одной из этих двух возможных стратегий принятия решений важно проявить гибкость, учитывая требования ситуации, численность и особенности коллектива, а также характер принимаемого решения.
Если коллектив достаточно велик (более 20 человек), важно разделить его на подразделения и назначить (или позволить сотрудникам самим выбрать) лидеров подразделений, которые будут отвечать перед вами. В противном случае потребности индивидуума, о которых много говорится в этой книге, не будут должным образом удовлетворяться. Каждый из лидеров подразделений должен организовать людей для выполнения задачи, сформировать командный дух, поощрять и контролировать работников. Чем самостоятельнее подразделения в выполнении этих функций и чем меньше требуется над ними контроля, тем лучше. Однако это, как ни парадоксально, требует эффективного лидерства и от вас самих, и от лидеров подразделений.
Эксперимент, проведенный в 1978 году на участке нарезки ветчины датской компании «Пламроуз Митс», показал значение небольших групп. У компании был очень длинный конвейер и короткие рабочие циклы. Возможные изменения в течение двух недель обсуждались 42 работниками участка. В результате было выдвинуто предложение об организации небольших бригад по 6—8 человек. Идея была принята, и весь участок разбили на пять небольших бригад; координатор имел дело с представителями от каждой бригады. В результате производительность труда повысилась на 15 процентов. Проведенное анкетирование выявило положительную реакцию работников, а также повышение интереса к дальнейшему совершенствованию организации.
ЛИДЕР НЕБОЛЬШОЙ ГРУППЫБыло выявлено, что большое количество невыходов на работу и высокая текучесть кадров наблюдаются в основном среди тех работников, которые не организованы в коллектив или не смогли вписаться в него (либо вследствие особенностей характера, либо из-за того, что им не предоставили такую возможность). В отсутствие социальных отношений у них не возникает чувства преданности коллективу, и они не проявляют интереса к тому, что делается на производстве. С другой стороны, исследование коллектива, производительность труда в котором на 25 процентов превышает среднюю, выявило несколько факторов, способствующих повышению морального духа коллектива. Другие работники отмечали, что в поведении членов этой бригады есть что-то клановое, предполагающее превосходство над другими — то есть они демонстрировали лояльность к своей бригаде и чувство гордости за нее. Мастер участка, на котором трудилась эта бригада, был занятым человеком и редко посещал ее, а его помощник появлялся в бригаде один раз в день. Все руководство осуществлял человек, не имевший никакой официальной должности, но бывший прирожденным лидером. В распоряжении этого человека имелось необходимое время, когда его не отвлекали технические проблемы, и способность сконцентрировать усилия на сплочении бригады. Он подошел к решению этой проблемы следующим образом: все новые работники представлялись остальным членам бригады, и им давался опытный напарник; впоследствии их ставили на последнюю операцию сборочной линии, чтобы они могли видеть, какой вклад их бригада вносит в конечный продукт. Все жалобы немедленно разбирались лидером, но если проблема выходила за рамки его компетенции, информация передавалась руководству. Таким образом, каждый рабочий ощущал свою ценность (видел, что его труд является частью общей работы), чувствовал себя членом коллектива и считал, что с ним обращаются справедливо. |
Организация в организации
Возможно, этот заголовок выглядит довольно бессмысленным. В конце концов, организация по определению является результатом организационного процесса. Она закончена, совершенна и неизменяема. Разумеется, в реальной жизни все выглядит по-другому, но мы все равно склонны делать такие допущения. Иногда организация — это продукт организационной деятельности другого человека. «Организация — это отражение человека», — говорил Эмерсон.
В наши дни организационной работой, как правило, занимается комитет. Некоторые древние и почтенные виды организаций, такие как армия и церковь, имеют структуры, которые на протяжении нескольких веков оставались практически неизменными, подвергаясь лишь незначительной модификации.
Тот факт, что они выдержали проверку временем, может служить доказательством их разумности, однако не стоит считать это само собой разумеющимся.
Независимо от того, является ли ваша организация продуктом деятельности одного человека, комитета или традиций, вы не должны считать ее совершенной — как с точки зрения ее законченности, так и с точки зрения отсутствия серьезных изъянов или недостатков.
Дело в том, что организацию создают люди, а всем людям свойственно ошибаться. Организация, например, может быть построена на основе интерпретации какой-либо идеи, той или иной технологии или предполагать определенный уровень образования и подготовки у своих работников. Эти ситуационные факторы со временем изменяются, и вам как лидеру необходимо периодически тем или иным способом проверять функционирование организации.
Допуская, что организация не является непоколебимой, как бетон, а представляет собой живой организм, растущий, развивающийся и реагирующий на сложившуюся ситуацию, вы сможете постоянно задействовать свои организационные способности, чтобы вносить необходимые изменения в систему или методы.
Рекомендуется время от времени проводить анализ структуры организации, то есть ее «скелета». Не следует слишком часто изменять эту базовую структуру, поскольку ни одна организация (в этом отношении они похожи на людей) не вынесет слишком больших внезапных перемен.
Если вы серьезно перестраиваете организационную структуру и при этом совершаете ошибку, то последствия ее будут ощущаться на протяжении пяти лет, а в крупных организациях даже больше. Поэтому важно сделать все правильно. Здесь вам могут оказаться полезными консультанты по менеджменту. Подобно тому, как специалисты по недвижимости помогают вам при покупке нового дома, хороший консультант способен профессиональным взглядом оценить состояние дел в вашей организации и предложить необходимые изменения.
