Случай плохого делегирования
Председатель, вернувшийся из командировки в Новую Зеландию после полудня, неожиданно вызвал своего исполнительного директора Тома Сандерса с еженедельного оперативного совещания, которое тот проводил с персоналом. Он вынул из своего портфеля только что вышедшую из печати американскую книгу в мягкой обложке, которая называлась «Как делегировать», и дал ее Тому, сказав: «Это твоя проблема. Том. Ты взваливаешь на свои плечи слишком много задач, стоящих перед фирмой, прочитай ее к концу следующей недели, а затем мы пообедаем в моем клубе и поговорим о ней».
Том вернулся от встречи с шефом взволнованный. «Разве у меня мало работы. — воскликнул он. —Теперь президент сверх того дал мне прочитать эту книгу. Где мы находимся? Да, я спрашивал тебя о качестве нефти, я просил тебя использовать в…»
«Держись, Том. — сказал Стефан Барнс, финансовый директор. — Я полагаю, что у президента возник вопрос. Никто не работает больше, чем ты, Том, но ты уделяешь слишком много внимания второстепенной, технической стороне дела. Джеймс вполне способен справиться с такими вопросами — это его работа, — если к тому же учесть то жалованье, которое мы платим ему! Постарайся работать с людьми, которым ты можешь делегировать ответственность за выполнение отдельных участков работы, по крайней мере мы так полагаем. Пока складывается впечатление, что ты не вполне доверяешь нам. И в результате ты теряешь массу собственного времени на проверку технических деталей и выполнение рутинной работы, которую другие вполне могли бы выполнить за тебя. Если ты будешь больше делегировать, у тебя появится время думать о том, куда должна идти компания в ближайшие несколько лет. И, кроме того, ты тогда сможешь избежать второго инфаркта».
«Ты считаешь, что все должны полностью соглашаться с тобой, старый хитрюга Стефан, — сказал с улыбкой Том Сандерс. — Отлично, я прочитаю эту проклятую книгу, если я смогу выкроить время в течение недели за счет всех других дел. — И он выразительно постучал по своему набитому до отказа портфелю. — Теперь о нефти…»
Делегирование сохраняет ваше время и дает возможность расти подчиненным. Оно не сохраняет время всей организации в целом, поскольку кто-то должен затратить его на выполнение работы. Но оно обеспечивает лучшие результаты, позволяя полнее использовать все имеющиеся ресурсы.
Неспособность делегировать съедает ваше время. Вновь спросите себя: «Почему я не делегирую?» Попытайтесь докопаться до истинной причины. Иногда менеджеру бывает удобнее выполнить работу за своих подчиненных: она проще и менее ответственна, чем те задачи, которые стоят перед ним самим. .
Делегирование подразумевает передачу инициативы и авторства другим лицам для выполнения определенного круга задач. Подчиненный, несомненно, должен обладать квалификацией для выполнения работы, а также готовностью выполнить ее.
За вами остается контроль над выполнением задачи, а также проверка качества работы. Оба — и начальник, и подчиненный — делят теперь ответственность за успешное выполнение общей задачи.
Если делегируемая задача является новой, то вы должны прежде определить, какие дополнительные знания и умения необходимы для ее решения. Развитие ваших индивидуальных способностей как воспитателя и консультанта является частью вашей ответственности как лидера. Делегирование вознаграждается тем, что ваши подчиненные растут как профессионалы: оно закрепляет признание, уважение и доверие в коллективе.
Делегирование предполагает высокую исполнительскую дисциплину. Плохие подчиненные предпочитают, чтобы начальство думало за них. Они постоянно докучают вам с обсуждениями решений и вопросами, которые вполне могли бы решить сами. Никогда не позволяйте им приходить к вам со своими проблемами до тех пор, пока они не принесут и свое решение проблемы. Девять раз из десяти вы можете сказать: «Прекрасно, идите и сделайте это сами».
В конечном счете они придут с решением, и только в одном случае из десяти они придут к вам с проблемой, когда ваша помощь действительно необходима. И это будет задача, решить которую сможете только вы.
Остерегаетесь ли вы ситуаций, в которых вам нужно больше делегировать? Том Сандерс, менеджер в описанном выше примере, которого я хорошо знаю, был особенно склонен делать работу за своих подчиненных. Хотя это были такие задачи, с которыми подчиненные вполне могли справиться сами. Обычно они подбрасывали свою работу Тому, когда встречали его в коридоре или в лифте.
Будучи добросовестной рабочей лошадью и желая быть полезным своим сотрудникам, он редко говорил «нет». Но он, безусловно, хорошо усвоил урок после прочтения книги по делегированию. Я попытался убедить его записать случай с книгой, чтобы использовать его в качестве примера, но он ответил мне, что я вполне могу сделать это самостоятельно!
Делегируйте столько, сколько вы сможете делегировать без ущерба для дела. Осознайте, что умение делегировать — это искусство. Делегировать просто, но не легко.
В главе 9 этот вопрос будет рассмотрен более полно. Если вы хотите иметь достаточно времени для решения стратегических задач, вы должны стать мастером искусства делегирования.
КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ - МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ДЕЛЕГИРОВАТЬ БОЛЬШЕ?
|
Часто ли вас прерывают ваши подчиненные с вопросами об их работе или просьбами о помощи и/или принятии решения? |
Да |
Нет |
|
Выполняете ли вы иногда работу за своего подчиненного, когда в действительности он сам может с ней справиться? |
Да |
Нет |
|
Тратите ли больше часов на выполнение своей работы, чем на руководство? |
Да |
Нет |
|
Берете ли вы работу домой, чтобы работать вечером или в выходные дни? |
Да |
Нет |
|
Всегда ли торопитесь при ходьбе? |
Да |
Нет |
|
Устанавливаете ли такие стандарты, что только одни вы можете им удовлетворять? |
Да |
Нет |
|
Выступаете ли вы постоянно в роли высшего контролера, удерживающего в голове малейшие детали того, как делегировать выполняемую работу? |
Да |
Нет |
|
Есть ли у вас неоконченная работа, сваленная на вашем рабочем столе, или вы испытываете трудности перед встречей, которую нельзя перенести? |
Да |
Нет |
|
Уделяете ли вы в своей работе больше времени деталям, чем стратегическому мышлению, планированию и другим ключевым функциям руководителя? |
Да |
Нет |
|
Если так, уделяете ли вы время деталям, потому что это доставляет вам удовольствие, хотя другие могут выполнить эту работу так же хорошо? |
Да |
Нет |
|
Нашелся ли кто-нибудь за последний год, которого вы могли бы считать «таким же добросовестным» или «в значительной степени безупречным»? |
Да |
Нет |
|
Вы недостаточно верите в способности и опыт ваших сотрудников, так что искренне опасаетесь давать им задания, связанные с принятием решений? |
Да |
Нет |
Случай плохого руководителя
Генри Вильсон перебирал бумаги, наваленные большой грудой на его столе. «Этот офис выглядит как место распродажи случайных вещей. — Он вздохнул, мельком оглядывая папки, книги, письма и незаконченные контракты, разбросанные в беспорядке на полу и покрывающие все доступные поверхности. — Так, это мой… сейчас, а где же моя ручка?» Он сел, чтобы написать ответ, но его на десять минут прервал Билл Дженкинс, обсуждая неприятную ситуацию с нигерийским контрактом. Затем его секретарь принесла кучу адресованных ему нераспечатанных писем, чтобы разобраться с ними, но телефон опять начал звонить, и Генри пришлось ответить на девять телефонных звонков. Один звонивший ошибся номером, двое звонивших позвонили не в то отделение, затем последовал неприятный запрос от Билла, который еще не получил свой акт вместе с распоряжением по нигерийскому контракту. Затем наступило время пить кофе, которое продолжалось не меньше тридцати — сорока минут, поскольку его секретарь Ненси захотела рассказать ему о наблюдениях за своим доберман-пинчером.
Время уже приближалось к ленчу, когда Генри решил сделать пять телефонных звонков и принялся за поиски среди своих бумаг телефонной книжки. В полдень стало хуже, поскольку люди постоянно прерывали его для дружеских разговоров, входя без стука или предварительно не договорившись о встрече по телефону. К пяти тридцати пополудни Генри только закончил короткую докладную записку по поводу расходных материалов, которые должны быть посланы на прошлой неделе. Перед тем как отправиться домой, он обнаружил пять утренних писем, еще не распечатанных. Одно из них сообщало о прекращении нигерийского проекта, событие, которое, как все и ожидали, должно было произойти, и Билл потерял понапрасну около часа своего времени. По-видимому, нигерийцы нашли в Западной Германии фирму, которая в состоянии была поставить оборудование в полной комплектации и в срок. Они устали от проволочек, возникающих по вине фирмы Вильсона. «Это ужасно. Нэнси. — сказал Генри Вильсон и положил письма в свой портфель, — совершенно не хватает времени. Бог дал мне только двадцать четыре часа в сутках, а очень бы хотелось иметь больше».
Генри Вильсон совершенно неорганизованный человек. Он засыпан грудой бумаг. Он полагает, что очень занят, но это совершенно не так. Постоянные внезапные посещения и звонки, прерывающие его работу, не оставляют ему хоть немного времени, чтобы что-нибудь сделать. Когда он идет домой, он часто спрашивает себя: «Что же я сделал сегодня? Чего же я добился?.»Очень часто ответ бывает: ничего.
Генри винит во всем сложившуюся ситуацию, которая не дает ему спокойно поработать хотя бы один час в день. Но если бы он лучше организовал свою работу и работу своего офиса, он бы нашел необходимое время для всех важных дел.
Для того чтобы обеспечить эффективную работу с бумагами, необходима система. В главе 7 изложены некоторые предложения на этот счет. С изобретением копировальной техники вы вступили в войну за выживание и сражаетесь с потоком бумаг, которые наводняют ваш офис или прорываются через почтовый ящик.
Только безжалостная политика траты минимума времени на каждый листок бумаги, беря их в руки, если возможно, только один раз, спасет вас от абсолютной неэффективности вашей работы.
Ваш секретарь, если у вас есть таковой, должен быть достаточно компетентен, чтобы организовать и направить административную сторону работы вашего офиса. Он должен вскрывать почту и сортировать ее согласно определенной системе приоритетов. Он должен защищать вас от входящих звонков и визитеров, чтобы предотвратить очевидные потери времени.
Ответьте честно на следующие вопросы. Если пожелаете, попросите своего секретаря проверить ваши ответы — это может привести к конструктивному диалогу.
КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ - УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ В ОФИСЕ
|
Отнимают ли у меня рутинные дела в офисе время, которое я мог бы уделить срочным и важным делам? |
Да |
Нет |
|
Беспокоюсь ли я постоянно о мелочах? |
Да |
Нет |
|
Могу ли я покончить с некоторыми ежедневными незапланированными прерываниями моей работы? |
Да |
Нет |
|
Нравится ли мне, когда меня прерывают с вопросами, не относящимися к моей основной работе? |
Да |
Нет |
|
Находится ли мой рабочий стол в полном порядке, когда есть место для каждой вещи и каждая вещь лежит на своем месте? |
Да |
Нет |
|
Является ли мой секретарь действительно профессиональным помощником, или он или она просто машинистка средней квалификации? |
Да |
Нет |
Неразбериха прибавляет работы и крадет ваше время. Старайтесь поддерживать надлежащий порядок в вашем офисе. Установите систему работы с предсказуемыми и главными делами. Тогда вы увидите, что у вас появится больше времени для работы с непредвиденными делами — будь то проблемы, кризисы или новые возможности для бизнеса.
Случай неэффективного председателя
Выдающийся биолог Салли Ходсон стала главой департамента университета Дженнера в возрасте 32 лет. Без всякой предварительной подготовки к руководящей работе она стала руководить департаментом, в котором работали 16 научных сотрудников, 8 технических помощников, администратор, секретари и машинистки, кроме того, она продолжала преподавать и вести собственную исследовательскую работу. Совещания всех видов — исследовательской группы, кафедральные, факультетские, университетские — заполняли все время, а на конференции, посвященные исследовательской работе, времени не оставалось. Дома ее ожидало еще больше совещаний: родительские собрания, советы церковного прихода. Салли настолько была загружена, что у нее просто не было времени подготовиться к каждой встрече. В редких случаях приходили бумаги, в которых указывалась повестка дня предстоящего совещания, а часто таковая вообще отсутствовала. «Большинство моих встреч — это просто потеря времени, — жаловалась Салли своему мужу. — Половину времени мы обсуждаем тему предстоящего совещания. Обычно для обсуждения этого вопроса совсем нет необходимости собирать так много людей, часто вообще не стоило приглашать ни одного, а мы говорим слишком много и говорим ни о чем».
«Почему ты в таком случае не предпримешь что-нибудь, чтобы изменить эту ситуацию?» — ворчал муж Салли, уткнувшись в газету. Он вполне разделял ее скорбные излияния по поводу собраний.
«Что я могу сделать? — оправдывалась Салли. — Люди опаздывают на собрание или уходят с него раньше времени. Во время обсуждения повестки дня они говорят обо всем на свете, но только не по существу поставленного вопроса. Тривиальный вопрос, такой, как почтовая бумага для кафедры, может занимать целый час. Вопрос о финансировании исследовательских работ на следующий год прогнали галопом за пять минут. Это безнадежно. Собрания тянутся по два и более часов. И ни один из присутствующих, по-видимому, не знает, до чего мы в конце концов договоримся. Разве может один человек сделать что-нибудь в такой ситуации?»
Как вы думаете, могла ли Салли Ходсон что-нибудь сделать со своими совещаниями? Она сама себя загнала в ловушку времени. Но, кроме того, она растратила время других людей. Она назначала встречи без предварительного рассмотрения. Повестка дня менялась и менялась. К собраниям не проводилась предварительная подготовительная работа. Не было контроля за регламентом собраний и за обсуждаемыми темами. Наконец, неадекватно расходовалось время собраний, так что результат подобных совещаний был близок к нулю.
Совещания всех типов — от официальных собраний до неформальных встреч двух-трех людей в вашей комнате — затрагивают других людей. Поэтому должно быть определено время, которое вы можете затратить на встречу. Если вы не будете собранны, вы будете бесполезно расходовать время других людей, особенно если они не могут контролировать время встречи. Всегда согласовывайте бюджет времени проведения любой встречи и старайтесь придерживаться его, насколько это возможно.
Введите в привычку задать себе вопросы о предстоящей встрече. Предпочтительно , чтобы вы смогли ответить на эти вопросы до того, как встреча состоится. Вот эти семь ключевых вопросов:
- Что произойдет, если мы не встретимся?
- Почему мы встречаемся?
- Каков конечный результат этого совещания?
- Как долго совещание будет продолжаться?
- Кто должен присутствовать на совещании?
- Каков наилучший порядок проведения совещания?
- Когда следует провести совещание: является ли это время подходящим для его проведения?
- До тех пор пока вы не сможете дать удовлетворительные ответы на эти вопросы, не проводите совещание. Совещания проводятся для того, чтобы сберечь ваше время.
- Как председатель или участник совещания вы должны быть кровно заинтересованы в том, чтобы собрание началось и кончилось вовремя и выполнило свои задачи наиболее эффективным образом.
Случай инструктора, не имеющего цели
Лиз Феллоу работала в подразделении переподготовки в отделении одного из больших клиринговых банков.
Год назад она была зачислена в группу примерно из 30 инструкторов, которая вместе с другими группами была сформирована для того, чтобы создать серьезное подразделение переподготовки менеджеров и контролеров. Но с течением времени у нее начало назревать недовольство, поскольку курсы, планируемые для переподготовки, либо отменялись, либо были не в состоянии привлечь участников. Она жаловалась своему менеджеру: «Мы теряем массу времени, потому что мы не знаем целей учебы и слабо владеем предметом. Что мы собираемся делать? Я чувствую, что я работаю в полной темноте».
«Да, так и есть, — сказал ее менеджер, — в головном офисе постоянно меняют наши задачи. В этом месяце мы обучаем обслуживать покупателей. Месяц назад мы обучали информационным технологиям. Мы достигли кое-чего в нашей работе, но никто не может сказать мне, что мы будем делать дальше. Никто не говорит мне о нашей стратегии или об основных линиях нашей политики, Лиз, так что я ничем не могу тебе помочь».
Лиз Феллоу ушла в состоянии глубокой задумчивости. В этот вечер она сказала своему мужу: «Сейчас я не уверена, что выбрала работу, которая мне по душе».
Ее энтузиазм потускнел, настроение упало, и она начала подыскивать себе новую работу. Сейчас она работает продавцом в одном из отделов универмага. «По крайней мере, сейчас я знаю цель», — сказала она своему бывшему менеджеру, когда встретила его на улице. «Счастливая ты, — ответил он, — а у нас в отделении все та же неразбериха».
Трудно управлять своим временем эффективно, если вы не знаете ясно, насколько это возможно, каковы ваши намерения, цели и стремления. Многие организации и рабочие группы не понимают своей «главной миссии», которая только одна и может определить намерения и цели, которые должны пронизывать весь смысл ваших устремлений в ежедневной работе.
В рамках вашей повседневной работы вы должны постоянно ощущать приоритеты: что необходимо сделать на следующем этапе.
Существуют тщательно разработанные схемы в ряде книг по управлению временем, которые могут быть названы двумя словами «выстраивание приоритетов» — неприятные слова для английского языка, но тем не менее весьма полезные. Собираясь выстроить приоритеты для достижения какой-нибудь цели, вы должны задать себе два простых вопроса:
Насколько это важно?
Как это срочно?
Приоритеты могут иметь различные смеси из этих двух ингредиентов, разобраться с которыми вы сможете без большого труда.
Упражнение
Рассмотрите ваши приоритеты в настоящее время и выпишите их на отдельном листе бумаги (не более пяти) в колонку. Расположите их по убыванию степени важности, обозначив буквами А, В, С, D, Е. На другом краю листа рассортируйте их по степени срочности, обозначив цифрами 1, 2, 3, 4, 5.
Теперь перепишите их с учетом рангов приоритетов. Не существует абсолютно жестких правил или системы, которая позволяла бы сделать это, сказав, например, что В4 имеет более высокий приоритет, чем С1. Последний выбор остается за вами.
Будь то личная жизнь или профессиональная деятельность, вы должны иметь ясное представление о ваших целях и задачах. На первый взгляд задача представляется весьма простой, но когда дело доходит до практики, то оказывается трудно добиться высокой степени ясности. Кроме того, если вы попробуете плода ясности, это будет означать, что управление временем станет для вас естественным. И вы перестанете страдать от наиболее привычной из всех проблем управления временем — неопределенных целей.
Управление временем — личная проблема
Чтение приведенных выше пяти примеров могло побудить вас определить некоторые из ваших собственных признаков плохого управления временем. Как только вы определите эти признаки, вы сможете начать составлять программу для работы по своему совершенствованию.
Повышение вашей эффективности в использовании времени напоминает программу тренировок, позволяющую стать лучшим игроком в гольф. Наивысший результат равен 18, то есть попасть в лунку за 18 последовательных ударов.
Очевидно, маловероятно, чтобы кто-нибудь достиг этого результата, но это не останавливает игроков в гольф стремиться постоянно улучшать результаты своей игры. Кроме того, сам процесс тренировок прививает им чувство скромности. Когда вы стараетесь работать экономично и достигаете больших результатов за более короткое время, вы ставите себе подобные же цели. Вы не достигнете совершенства, но приобретете высокое качество.
Почему бы не начать с нового листа? Никогда не поздно начать жить сначала. Вы не должны сомневаться, однако, что задача стать хорошим менеджером своего собственного времени и времени других людей — это исключительно трудная задача. Но пусть трудности не останавливают вас, рассматривайте их просто как очередную проблему.
Гете однажды заметил, что писатели начинают книги, но читатели заканчивают их.
Перефразируя это изречение, я могу сказать, что эта книга предлагает указатели и дорожные карты для лучшего управления временем, но вы сами должны приложить движущую силу.
Подождите немного и спросите себя: «Готов ли я заплатить своим временем, инвестируя его в чтение и перечитывание этих глав, отвечая на контрольные вопросы и делая заметки для дальнейших действий? Готов ли я проверять мою программу по практическому улучшению управления временем в течение шести месяцев?»
