Как контролировать перерывы в работе
«Время — это портниха, специализирующаяся на переделках», — сказал однажды писатель Фэйт Болдуин. Значительная часть вашего времени тратится на незапланированные изменения. Ваш тщательно спланированный день часто заканчивается тем, что план оказывается разорванным на клочки.
Повторите высказывание, сделанное ранее: не позволяйте, чтобы постороннее вмешательство прерывало вашу работу. Вы должны предусмотреть возможность так называемых перерывов в перспективе. Например, течение вашей работы прерывает лицо, статус которого существенно выше вашего, причем сам перерыв может иметь для вас благоприятные последствия. После того как разговор закончится, вы убедитесь, что нарушение ваших планов дало прекрасные результаты. Другими словами, перерывы могут быть как хорошими, так и плохими. Ваша оценка ситуации предполагает и ваш ответ. Вы фильтруете перерывы, определяя, сколько времени вы можете уделить каждому из них.
Вы не можете исключить перерывы. Многие из них, как вы уже видели, требуют от вас выполнения работы, причем такой, за которую вам платят.
Вспомните, что раньше сказал доктор. Нельзя доктору, будь то мужчина или женщина, отказаться от вызова, даже если вызов разбудил его среди ночи. Разговаривая с пациентами, отвечая на тревожные вопросы матери, отвечая на непредвиденные звонки, доктор делает все или почти все, что составляет его работу, — так считают его пациенты.
Кроме того, вы должны составить такой план, чтобы свести к минимуму число нежелательных перерывов, если вы собираетесь эффективно планировать свою работу. Один час сосредоточенной работы стоит дороже, чем четыре часа, разбитые на пятиминутные отрезки нежелательными звонками или тривиальными телефонными вопросами. Заглядывайте в ваш журнал учета времени после каждого перерыва. Вы увидите, что полное время перерывов много больше, чем время, которое визитеры проводят в вашем офисе.
Учитесь управлять этими нежелательными перерывами, принимая решения и реализуя их на практике. Ниже приводятся несколько кратких указаний, позволяющих минимизировать нежелательные перерывы:
- Установите пределы времени и придерживайтесь их. Говорите: «Я располагаю пятью минутами — уложимся ли мы в это время или назначим другое время для встречи?»
- Установите приоритеты выполнения плана: вы будете крайне заняты до тех пор, пока не сделаете дела в установленные вами сроки.
- Если к вам зашли случайные посетители, не садитесь. Если они сели, то присядьте на край вашего письменного стола.
- Встречаясь с другим человеком в его офисе, вы сначала должны определить время окончания встречи.
- Избегайте маленьких разговоров, когда вы заняты; это увеличивает время, расходуемое на перерывы, вдвое.
- Обяжите незваных посетителей быть пунктуальными. Не бойтесь прервать прерывателя, спросив у него: в чем вопрос? Какова цель его звонка?
- Жестко соблюдайте график времени, но при этом будьте любезны к людям. Во время встречи все внимание уделяйте собеседнику. Умейте слушать. Проявляйте твердость, но при этом будьте доброжелательны и старайтесь быть полезным. Не позволяйте им уйти ни с чем, если вы в состоянии помочь им.
- Расположите часы таким образом, чтобы ваши посетители видели их, и не бойтесь время от времени поглядывать на них. Объясните, что у вас назначена следующая встреча; невинная ложь лучше, чем грубое прерывание.
- Используйте систему возврата телефонных звонков, если звонок достаточно важен, то звонивший повторит вызов.
Лицо, которое больше всего прерывает вашу работу в офисе, — это не ваш начальник, поскольку он или она идут на втором месте, это вы сами. Иногда все мы сами испытываем непреодолимое желание, чтобы нашу работу прервали. Обычно такое желание возникает, когда вы беретесь за домашнюю работу или решаете неприятную задачу, вы очень хотите, чтобы вас прервали. Вы ждете, чтобы вам позвонили. Или вам вдруг приходит в голову позвонить коллеге и обсудить совершенно незначительный вопрос, и вы сами прерываете работу. «Нет, нет, ничего срочного — просто звонок, чтобы перекинуться словами».
Существует множество способов, с помощью которых вы будете сами прерывать свою работу: выпить кофе, прервать работу над одним проектом и начать другой, болтая с вашим секретарем или коллегой, вы останавливаетесь в коридоре или чрезмерно долго задерживаете людей на совещании. Несмотря на протесты ваших оппонентов, вы продолжаете «спрашивать про это». Вы нуждаетесь в перерыве. Берегите себя, перерыв умеет мастерски маскироваться.
Ваш профессиональный ассистент
Секретарь в офисе, персональный ассистент, «правая рука»: множество имен есть у вашего профессионального помощника. Как бы их ни называли, но они жизненно важны для вашего профессионального успеха. Его или ее название должно отражать тот специфический вклад, который это лицо вносит в организацию.
Существуют различные типы секретарей, соответствующие разным уровням профессиональных знаний и мастерства, так же как и менеджеры различаются по видам деятельности и уровню компетенции. Обычно у старших менеджеров работают секретари более высокой квалификации. Они принадлежат к группе самых лучших профессиональных ассистентов — не следует путать с персональными ассистентами — хотя их и называют секретарями. Старое название не хочет умирать.
Если ваш секретарь является частью вашей эффективно работающей команды, тогда у вас действительно есть профессиональный помощник, который оказывает ценную помощь как вам, так и вашей организации. Он или она должны быть хорошо подготовлены во всех видах офисного менеджмента: коммуникабельны и доброжелательны, кроме того, владеть стенографией, уметь печатать на пишущей машинке, работать на компьютере, уметь группировать документы в файлы и работать с телефоном. Другими словами, он или она должны быть настоящими профессионалами и быть одним из основных работников, сберегающих ваше время в офисе.
В наше время секретарь имеет в своем распоряжении персональный компьютер с набором офисных программ, оснащенный одним или двумя принтерами, электрическую пишущую машинку и монитор внутренней сети наблюдения. Такие секретари проводят меньше времени, приготовляя кофе и печатая на машинке, и больше занимаются администрированием, сбором и перепроверкой информации, интерпретацией данных и анализом.
Вместе с тем развитие информационных технологий приводит к изменению традиционных функций секретаря, поскольку персональный компьютер и электронная почта позволяют менеджеру самому отправлять свои письма, обеспечивая существенную экономию времени самого менеджера. Теперь некоторые менеджеры, вместо того чтобы контролировать работу своих секретарей, сами находятся у них под контролем, когда секретари исправляют ошибки менеджеров при работе с различными офисными программами компьютера.
Автоматизация офиса приводит к тому, что функции секретаря смещаются в сторону выполнения административных обязанностей. Теперь ваш помощник помогает вам сэкономить время за счет следующих операций.
- Предотвращая нежелательные телефонные звонки или личные встречи. Посетители могут считать, что должны встретиться именно с вами, но ваш профессиональный помощник может направить просителя или просительницу к другому лицу, которое будет в состоянии решить возникшую проблему.
- Минимизация незапланированных перерывов. Ваш профессиональный помощник может назначить деловые свидания на время, которое отведено для этих целей в вашем еженедельнике, или, если вам звонят, попросить перезвонить вам в то время, которое удобно для вас.
- Самостоятельно разобраться с рутинной работой по сортировке корреспонденции. Заполнить различные бланки и анкеты и, с вашего разрешения, разобраться самому с частью вопросов, а не заваливать ваш стол грудами писем и проспектов.
Ваш профессиональный помощник сможет помочь вам лучше управлять вашим временем только в том случае, если вы сами уважаете его или ее время. Это означает, что вы не будете прерывать его работу без необходимости. Попытайтесь сгруппировать ваши запросы так, чтобы у вашего профессионального помощника было время, чтобы выполнить работу. Избегайте колебаний и старайтесь не менять своего мнения в вопросах приоритета после того, как вы поговорили с ним или с ней и сказали, что нужно делать.
Используйте карманный диктофон для того, чтобы давать инструкции по корреспонденции до тех пор, пока вашему секретарю будут необходимы указания по разбору входящей и исходящей корреспонденции. Вы можете продиктовать в диктофон письмо, а затем передать его секретарю, чтобы он отпечатал письмо в удобное для него или ее время.
Не будьте абсолютно точным. Чем меньше вы беспокоитесь о деталях, тем лучше. Высокое качество совсем не то же самое, что абсолютная точность. Хорошо сработавшийся офисный коллектив будет стремиться к достижению высокого качества работы, а не чрезмерно широкой и весьма иллюзорной цели точности исполнения. Не пытайтесь сделать из секретаря более совершенного работника, чем менеджер, вы должны поставить все точки над i и уточнить все детали сами.
Когда у вас в следующий раз возникнет искушение перепечатать весь отчет, потому что вы заметите некоторые незначительные грамматические ошибки, вспомните, что Декларация независимости содержала неисчислимое количество описок или ошибок, но тем не менее была выдающимся и абсолютно понятным документом.
Короче, ваш секретарь — это неотъемлемая часть вашей рабочей группы. Относитесь к нему или к ней как к профессионалу, а не как к слуге.
КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ
- Окиньте внимательным взглядом ваш офис, когда вы в следующий раз войдете в него. Вы формируете офис или офис формирует вас? Вот в чем вопрос.
- Письменный стол — это рабочее место работы с документами. В конце каждого дня проверяйте, чтобы он был очищен и готов к работе. Все необходимые инструменты для вашего труда должны быть под рукой, так чтобы вы не говорили потом, что весь ваш рабочий день прошел в поиске.
- Разработайте систему сортировки входящих бумаг. Следите за тем, чтобы выполнялось правило: каждую бумагу брать в руки только один раз.
- Подобно искусству управления автомобилем, умение писать и читать документы также должно стать искусством. Ясное, простое и краткое письмо сохраняет ваше время и время вашего читателя. Попрактиковавшись, вы также научитесь читать быстрее: быстро и точно отмечая, что вообще не надо читать, а что должно быть только просмотрено, но не требует внимательного чтения.
- Телефоны в принципе позволяют значительно экономить время. Однако в неумелых руках они только разобьют ваш рабочий день на маленькие кусочки и не дадут возможности сосредоточиться.
- Делайте различия между перерывами. Есть перерывы и перерывы: некоторые хорошие, другие терпимые, некоторых следует избегать. Вашему ответу должна предшествовать серьезная оценка ситуации. Если вы будете пренебрегать данными в этой главе советами, позволяющими избегать опасностей, то в один прекрасный день вы можете серьезно прервать вашу работу на фирме.
- Зеркало всегда покажет вам человека, который больше всех прерывает спокойное течение вашей работы.
- Вы должны помочь вашему секретарю стать вашим профессиональным помощником. Такой человек является вашим стратегическим помощником в борьбе за использование вашего времени работы в офисе для важных и необходимых дел.
«Время растрачивает наши тела и наши умы,
но мы растрачиваем Время, следовательно, мы квиты»
Надпись на солнечных часах, 1746
ГЛАВА 9. УПРАВЛЕНИЕ СОБРАНИЯМИ
«Собрания, проклятые собрания», — вот что, подводя итоги, вы думаете о собраниях и заседаниях. Следует ли рассматривать собрания как неизбежное зло, отвлекающее вас от вашей основной работы?
Посещение многих плохо организованных собраний, безусловно, вызывает такое отношение. Если основа для встречи вызывает сомнения, если дискуссия скучно тянется, если результаты неясны, то нет ничего удивительного, что в общем и целом жизненный опыт отрицателен. «Сколько драгоценного времени потеряно», — говорите вы про себя, открывая дверь по окончании собрания.
Что же такое собрание? Это слово означает заранее спланированную совместную встречу людей в определенное время и в определенном месте для того, чтобы выполнить работу: например, обменяться информацией или провести дискуссию. Собрания отличаются от интервью, где встреча происходит один на один.
Ключевые принципы собраний, рассматриваемые ниже, применимы также и к интервью, но другие факторы, такие, как техника постановки вопросов, необходимо тоже принимать во внимание. Хотя незапланированные или неформальные встречи и интервью играют большую роль в вашей жизни, в этой главе мы будем рассматривать только запланированные встречи, имеющие определенную программу, в которых принимает участие более двух человек.
Безусловно, существует много положительных аспектов собраний. Вы не можете управлять работой группы, команды или организации без них. Они необходимы, даже важны, и часто доставляют радость при проведении таких собраний, когда постановка вопроса и изложение ответа приносят удовольствие собравшимся. Но собрания все еще остаются потенциальными растратчиками нашего времени. Другие люди могут лучше контролировать ход собраний, чем вы, и могут более непринужденно обращаться со своим временем. Даже если вы председательствуете на собрании, вы можете находиться в напряженном состоянии из-за того, что собрание проходит неправильно или вообще перестало обсуждать те вопросы, которые были запланированы в повестке.
Лекарством от таких потенциальных опасностей для времени является совершенствование вашего мастерства и как лидера (председателя), и как участника собрания. Должны ли ваши собрания всегда, в рамках вашей политики, начинаться и кончаться в точно запланированное время? Развивайте способность заранее планировать время, отведенное на собрание. Помните закон Паркинсона. Всегда обсуждайте пределы времени с другими участниками, когда они приходят, до начала проведения встречи: это позволит сфокусировать каждому свое мышление и энергию на решении вопросов к заранее обговоренному времени.
Различные типы совещаний
Для того чтобы попрактиковаться и усовершенствовать ваше умение управлять временем в этой сфере, полезно классифицировать главные типы совещаний в нашей работе. Каждый тип имеет свой характер и свои задачи. В реальной жизни каждое совещание несет в себе элементы двух или трех нижеследующих типов, но вы, если хотите сохранить время и силы, должны ясно представлять, когда вам следует изменить форму проведения совещания от одного типа к другому.
Таблица 9.1. Различные типы совещанийИНСТРУКТИВНОЕ или ИНФОРМАЦИОННОЕ СОВЕЩАНИЕ (БРИФИНГ) Брифингом называют совещание, в котором менеджер дает указания или инструктирует своих подчиненных, чтобы они поняли свои частные задачи, или определяет политику, которую следует проводить служащим. Брифинг характеризуется: проведением инструктажа и сообщением информации разъяснением непонятных вопросов объединением идей и выяснением, пригодны ли они КОНСУЛЬТАЦИЯ Консультация собирается для обмена информацией. Она не собирается для принятия решения, как такового. Консультация характеризуется: обращением за советом по проблеме информированием других о ваших идеях выслушиванием точек зрения СОВЕТ Совет проводится между людьми, равными по статусу, обладающими примерно одинаковыми профессиональными знаниями и квалификацией, чтобы обсудить вопрос, за который они отвечают. Совет характеризуется следующими признаками: решение принимается консенсусом ответственность лежит на всей группе разногласия в резолюции обсуждаются ими от начала до конца КОМИТЕТ Комитет — это совещание, в котором представители различных групп или интересов встречаются на приблизительно равных основаниях, чтобы выработать решение по вопросам, представляющим взаимный интерес. Комитет характеризуется следующими признаками: ощущением власти разногласия, в конце концов, разрешаются голосованием всеобщими компромиссами ПЕРЕГОВОРЫ Переговоры — это также совещание, на котором участники представляют различные интересы, но решения могут приниматься, скорее, в результате торга, а не голосования. Переговоры характеризуются: решения принимаются на основе quid pro quo (услуга за услугу) каждая сторона имеет различные, но частично совпадающие цели каждая сторона стремится получить для себя максимальные условия соглашения |
Советы, или коллегиальные совещания, заслуживают специального замечания, поскольку они начинают играть большую роль, когда профессиональные знания и мастерство сотрудников компании растут. Решения на таких совещаниях обычно принимаются консенсусом. Это не означает, что решение по данному вопросу, принятое членом совета, является наилучшим. Но это означает, что он или она считает это решение оптимальным в данной ситуации и будет готов или готова действовать в соответствии с этим решением. Если члены не могут принять постановление без нажима, то это означает, что совет не смог достичь консенсуса.
Если участник не может прийти к соглашению по какому-нибудь вопросу, он должен обосновать свое мнение и предложить альтернативное решение вопроса, которое должно быть одобрено всеми участниками. Например, на совещании по строительству нового здания необходимо достичь консенсуса между бухгалтерами, архитекторами и строителями. Если бухгалтеры скажут архитекторам, что предложенное архитекторами здание не по средствам компании-заказчику, то затем проект должен быть переделан совместными усилиями. Архитекторы и строители не могут игнорировать мнение бухгалтеров. С другой стороны, и бухгалтеры не могут не прислушиваться к мнению строителей, когда речь идет о соблюдении стандартов безопасности. Они должны работать вместе до тех пор, пока не будет достигнут консенсус в вопросе строительства оптимального здания, которое принесет компании запланированную прибыль, отвечает нуждам заказчика, отлично выглядит и совершенно безопасно.
Отличительная особенность совета в том, что несколько умов объединяются в коллектив, чтобы выработать решение, причем каждый из членов коллектива равен другому. Принятое решение поэтому является решением группы в целом, и каждый член совета обязан его выполнять. Он принимает его, даже если с решением не согласен. Если ситуация не позволяет прийти к компромиссу, то совет должен быть распущен. По этой причине в советах, которые хорошо подобраны и грамотно проводятся, редко возникает необходимость голосования о роспуске. Если председатель не в состоянии резюмировать постановление совета в форме, с которой согласятся все члены, то вопрос, по-видимому, еще не созрел для принятия решения этим составом. Такая ситуация фактически чаще всего и встречается на заседаниях большинства советов директоров; вопрос о роспуске очень редко выносится на голосование.
Способ рассаживания людей за столами и форма стола сами по себе много говорят о цели собрания. Круглый стол лучше подходит и лучше всего служит для проведения советов. Он подчеркивает отсутствие иерархического порядка: все сидят вокруг стола, и председатель совета обладает такими же полномочиями. В седьмой главе я предложил круглый стол в качестве непременного атрибута вашего офиса. Ряд менеджеров и некоторые компании, модернизирующие свои офисы, уже убрали квадратные столы — эти символы иерархической модели управления — и поставили в офисы круглые столы. Круглый стол стимулирует группу решать проблемы и принимать решения вместе с лидером, который главенствует в сфере компетентности, а не потому, что он сидит во главе стола.
Очень важно, чтобы собрания проводились для решения тех вопросов, которым они больше всего соответствуют. Есть два вопроса, по которым решение совещания, безусловно, более важно, чем решение, принимаемое одним человеком:
а) вопросы общей политики и принятия основополагающих сбалансированных решений, в которых сталкиваются различные интересы и на которые влияют различные факторы. Как правило, все подобные вопросы не требуют немедленного принятия решений, причем период созревания может быть достаточно большим, хотя существует масса примеров, когда советы принимали решение гораздо быстрее, чем это можно было бы сделать в процессе индивидуальных консультаций;
б) вопросы, которые по различным причинам должны быть персонифицированы, например когда чьи-либо личные пристрастия и предубеждения необходимо подвергнуть резкой критике со стороны других и подчеркнуть необходимость принятия объективного решения.
Цена совещания
Менеджеры проводят много времени на встречах всех типов, и, следовательно, совещания дорого им обходятся. Очень важно развить в себе способность оценивать финансовые издержки совещания, что будет являться шагом к лучшему управлению как вашим временем, так и временем других людей. Следующая таблица даст вам картину издержек рабочего времени сотрудников в зависимости от их оклада.
Таблица 9.2. Цена вашего времени
Данная таблица использует рабочий год из 238 дней, при семичасовом рабочем дне. Накладные расходы не включены. В верхней строке таблицы указаны различные масштабы потери времени.
|
Зарплата/год, фунты (ф) |
5 мин |
15 мин |
1 час |
1 день |
|
35 000 |
1,75ф |
5,25ф |
21,00ф |
147,00ф |
|
30 000 |
1,50ф |
4,50ф |
18,00ф |
126,00ф |
|
25 000 |
1,25ф |
3,57ф |
15,00ф |
105,00ф |
|
20 000 |
1,00ф |
3,00ф |
12,00ф |
84,00ф |
|
15 000 |
0,75ф |
2,25ф |
9,00ф |
63,00ф |
Напрашивается очевидный вопрос, который встает у вас перед совещанием:
В САМОМ ЛИ ДЕЛЕ МНЕ НЕОБХОДИМО БЫТЬ НА ЭТОМ СОВЕЩАНИИ?
Как часто люди идут на совещание ради самого совещания. Они собираются вместе в назначенное время по привычке. Вполне возможно, что цель, ради которой эта конкретная группа и собирается на совещание, уже достигнута. Или, может быть, цель следует изменить. Если вы так считаете, проверьте еще раз, кого следует пригласить на эту встречу, а также уточните время и место совещания.
Перед тем как вы соберетесь провести следующее совещание, рассмотрите и другие возможности, если они, по крайней мере позволят сохранить вам время и деньги. Может быть, стоит послать письма, докладную записку, позвонить по телефону или встретиться с отдельными членами? Иногда шесть десятиминутных встреч с различными людьми дают больше результатов, чем одна часовая встреча с этими же коллегами, собранными вместе.
Проверьте состав участников встречи. Проверьте, не приглашаете ли вы больше участников, чем это необходимо. Собираются ли все приглашенные прибыть на совещание? Остерегайтесь аргументов типа «Они всегда приходят», или «Мы не хотим обидеть его, не пригласив на совещание», или «Вы никогда не говорили, мы, возможно, нуждаемся именно в нем». Присутствие слишком большого количества участников существенно уменьшает время, которое каждый из них сможет использовать для обсуждения вопросов.
Отличная мысль — делать критический обзор всех совещаний, в которых вы собираетесь поучаствовать, особенно если вы используете единые критерии отбора, и делать это, как минимум, дважды в год.
Таблица систематического анализа встреч (табл. 9.3) составлена так, чтобы помочь вам провести такой обзор. Заполнив таблицу данными конкретного совещания, вы сможете решить для себя, например, что на данное совещание стоит ходить только изредка, а не регулярно, или посещать совещание регулярно только в том случае, когда его повестка совпадает с вашими интересами или интересами вашего департамента.
|
Таблица 9.3. Анализ регулярных совещаний СОВЕЩАНИЕ: ЦЕЛЬ (в одно предложение): УЧАСТНИКИ: ПЕРИОДИЧНОСТЬ: СРЕДНЯЯ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ: СТЕПЕНЬ ВАЖНОСТИ (от ранга 0 - бесполезное, до 10 — абсолютно необходимое):
ЗАМЕЧАНИЯ:
ДОЛЖЕН ЛИ Я ПРИСУТСТВОВАТЬ:
ДАТА СЛЕДУЮЩЕГО ОБЗОРА: |
Полезную информацию о других встречах обычно можно получить за минуты, если они к тому же правильно и эффективно проводятся, и, пропустив их, вы сэкономите время для более эффективной работы.
Имея в виду совещания, я напомню вам важное качество делового человека — научиться говорить «нет». Люди часто посещают многочисленные совещания потому, что в первую очередь сами не могут решиться сказать «нет», или потому, что сначала, не подумав, согласились, а после стесняются позвонить и отказаться. Чрезмерное посещение совещаний снижает эффективность вашей работы.
Подготовка к эффективному проведению совещания
Тщательная подготовка — это секрет совещаний, эффективно использующих время. Во-первых, и самое главное, важно, чтобы председатель имел ясное представление о типе предлагаемого совещания. Это может быть один из пяти типов, предложенных в таблице 9.1, или их комбинация. Для каждой из этих категорий подлинные цели собрания должны быть кристально ясны. Надежный способ еще раз проверить, спросив себя: «Куда мы должны прийти к концу этого совещания?»
Повестка дня совещания — это ключевой фактор. Она должна быть напечатана крупным шрифтом на отдельном листе бумаги и лежать перед вами во время проведения собрания, напоминая вам о его цели. Напишите ее, тщательно обдумав и указав темы для дискуссии и проект решения. Кратко опишите вопрос или тему. «Издержки монтажа», например, выглядит достаточно кратко и неопределенно, в то время как «Издержки монтажа: обсудить доклад об экономии энергии на фабрике и дать решения по первому и третьему предложениям на с. 16» выглядит гораздо определеннее. Это дает возможность людям обдумать заранее существо вопроса. Постарайтесь, чтобы каждый участник получил повестку совещания и соответствующие бумаги — в данном случае доклад об экономии электроэнергии — по крайней мере за пять рабочих дней до совещания.
Люди получают большую часть информации через глаза, а не через уши. Вспомните китайское изречение: «Картина стоит тысячи слов». Следовательно, визуальные материалы (слайды, диаграммы, графики) достаточно часто будут играть роль при проведении совещаний: если они понятны, просты и живые, то смогут сберечь ваше время.
Упражнение для тренировки
Определите следующие три официальные встречи, на которых вы будете являться председателем. Кратко запишите их на клочке бумаги и обозначьте буквами А, В и С. Собираетесь ли вы использовать что-нибудь из следующего:
|
А |
B |
C |
|
|
Проектор |
|||
|
Слайды |
|||
|
Подготовленные диаграммы |
|||
|
Рисование диаграмм по ходу совещания |
|||
|
Доклады |
|||
|
Финансовые бюллетени |
|||
|
Написанная повестка собрания |
|||
|
Модели |
|||
|
Минуты |
|||
|
Различная планировка комнаты |
Результаты ключевой предварительной подготовки можно сформулировать следующим образом:
Таблица 9.4. Подготовка к совещаниюОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ СОВЕЩАНИЯ Рассмотрите возможные цели совещания, например, такие, как:
ИЗУЧЕНИЕ ТЕМЫ
СХЕМА ДИСКУССИИ
ЗАВЕРШАЮЩАЯ ПОДГОТОВКА
|
Время подготовки к совещанию редко растрачивается бесцельно. Если вы идете на совещание с ясными представлениями о его целях, мысленно заранее проведя совещание и все к нему подготовив, почти на сто процентов можно быть уверенным, что вы с пользой потратили время на подготовку.
