Время, имеющееся в распоряжении
Из общих принципов следует, что чем большую часть решений вы принимаете вместе с другими людьми, тем больше времени вам потребуется. Потребуется необходимое время, чтобы сформулировать задачу, проверить, правильно ли ваш сотрудник ее понял, обеспечить сотрудника информацией, достаточной для решения задачи, которой к тому же лично вы, может быть, и не владеете в полном объеме.
Кризис, возникающий из-за крайней недостаточности времени, отпущенного на решение задачи (и где иногда стоит вопрос о жизни и смерти предприятия), не располагает к делегированию принятия решений. Тем не менее, как ни парадоксально это звучит, он наблюдается тогда, когда появляется желание делегировать все, но при этом следует помнить, что наиболее важные виды деятельности являются в то же время и наиболее значимыми.
Работа на перспективу
Все возрастающий спрос на ваше время будет заставлять вас выстроить приоритеты и делегировать «все, что потребляет ваше время и не является важным», в качестве одного из главных правил вашей работы. Соотношение «затраченное время/важность» следует всегда иметь в виду. Вы сами не захотите потратить большой отрезок вашего времени на менее важные аспекты вашей работы, а лишь немного времени на весьма важные дела.
Обычные кандидаты для делегирования должны быть в состоянии выполнить более рутинные или административные части вашей работы. Будет, однако, ошибкой полагать, что вы можете делегировать все административные вопросы и сконцентрироваться только на лидерстве.
Поскольку руководство людьми является одной из ключевых функций лидерства, конечно, рутинные дела не могут быть наиболее приятной частью вашей работы, но в каждой профессии есть элементы тяжелого труда. Следует признать, что рутинные дела требуют достаточно большого внимания с нашей стороны и выполнять их следует весьма тщательно.
Если вы являетесь руководителем верхнего уровня, вы по мере возможности должны постараться избегать всех издержек, связанных с чрезмерным вовлечением в административную работу. Глава одной большой химической корпорации был совершенно прав, когда говорил: «Я делегирую все, что может быть определено. Это освобождает меня от излишнего беспокойства по поводу работы, которая мной делегирована, и дает мне свободу уделять больше времени перспективному планированию, которое определяет будущую жизнь. Как только задачи четко определены, они должны быть делегированы.
В моей практике я должен отобрать работы, которые знаю лучше всего, контролировать такие работы для меня легче всего, и я должен делегировать их в первую очередь. Затем, после того как следующая работа была определена и мы можем подобрать штат сотрудников для ее выполнения, она также должна быть делегирована».
На любом уровне ответственности жизненно важно держать в поле вашего зрения все ваши текущие виды деятельности для того, чтобы вы могли увидеть, какие из них созрели для делегирования. Один генеральный директор говорил мне: «Я спрашиваю себя, есть ли среди моих сотрудников кто-то, кто может справиться с проблемой. Если да, то задачу следует делегировать. Я оставляю для себя только те задачи, с которыми никто из моих сотрудников не может справиться, и последовательно решаю их».
Новизна ситуации
Мудрые старшие менеджеры опасаются делегировать задачи в тех сферах, в которых у компании нет достаточного опыта, чтобы сформулировать четкие руководящие линии действия. Следует ожидать, что вы будете больше колебаться, перед тем как вы поручите задачу, которая является настолько же новой, насколько и трудно просчитываемой по своим результатам. Например, переговоры, касающиеся слияний и приобретений, могут вполне попадать в эту категорию. Само существо обсуждаемых вопросов и деликатность подписываемых документов, вопрос заключается не в их сложности, приводят вас к осознанию того, что такие переговоры вы должны брать в свои руки. В ситуациях, которые вы не можете четко определить и в которых много непредсказуемых факторов, которые к тому же могут привести к важным последствиям, как хорошим, так и плохим, в сфере прибыльности компании или ее дальнейшего развития, ответственный руководитель не может делегировать полномочия ни в коем случае. Важной составляющей вашей работы как раз и является готовность заняться такими проблемами и способность использовать открывающиеся возможности.
Основная цель делегирования заключается в создании эффективно работающей организации, которая не может быть достигнута, если фирма управляется только одним мастером на все руки. Правильный подход заключается в передаче задач или функций другим, хотя вы остаетесь ответственным за их решение в процессе выполнения или за конечный результат. Вы должны наделить сотрудника такими полномочиями, чтобы он был в состоянии выполнить задачу, за собой же вы оставляете необходимый уровень контроля за процессом выполнения задачи, причем этот вопрос следует согласовать с подчиненным.
Следует отметить, что делегирование является весьма эффективным инструментом для развития уверенности в своих силах и способностей подчиненных: это помогает им расти. Большое искусство делегировать задачи выше нынешних полномочий сотрудника, так что они напрягают все свои силы. «Я использую делегирование как могущественное мотивационное оружие», — сказал один директор по маркетингу.
Очевидно, что следует соблюдать баланс между задачами, которые должна решать компания, и необходимостью развития личностей, работающих в компании.
Диких лошадей не стоит ставить во главе табуна. Многие старшие менеджеры согласны с руководителем австралийской угольной компании, который писал: «Я отказался от двух успешных председателей, которые поручали слишком много другим, может быть вследствие внешних интересов. Процесс уменьшения власти и функциональных обязанностей, уже переданных, привел к большим трудностям. В основе моего делегирования лежит уверенность, что я никогда не столкнусь с серьезными непредвиденными последствиями».
Многие менеджеры в промышленности и в аналогичных организациях в других видах бизнеса не могут решиться сами делегировать большее число задач и функций. Они хотят все делать сами. Они не делегируют потому, что они не хотят делегировать.
Очень часто они являются трудоголиками, которые работают сверх всякой меры. Ужас начинается тогда, когда такие люди достигают уровня своей некомпетентности. Большие организации вскоре теряют свою движущую силу, когда у руля стоит человек, не умеющий или не желающий делегировать, и все крупные решения и даже совсем не крупные должны приниматься одной-единственной персоной.
Следующие несколько примеров проиллюстрируют подобные точки зрения. В чем сила любого менеджера — в умении много работать и в готовности нести ответственность, но его сила может обратиться в слабость. Адмирал, который готов стать прославленным лейтенантом-артиллеристом, — это общая черта всех организаторов. Он работает без остановки, детали привлекают его так, как железо притягивается к магниту. Но люди интерпретируют его поведение так, как будто он недостаточно доверяет им. Конечно, такой лидер не сможет совершенствовать управление группой или вырастить достойных преемников.
ПРИМЕР РАБОТЫ ЧЕЛОВЕКА, ПЛОХО ДЕЛЕГИРУЮЩЕГО ПОЛНОМОЧИЯ«Эти славные преданные болваны постоянно выпускали пар по ночам. Они готовы были умереть за Джеллико. Но они не пошлют ему сигнал». Так Джон Уинтон, биограф1 адмирала флота Джеллико описывает капитанов эскадры кораблей, которые пришли в замешательство ночью вблизи Ютланда 31 мая 1916 года. Они только дрались, не жалея крови, но неумело действовали против крупнейшей немецкой военно-морской эскадры, стараясь показать себя друг перед другом и, по-видимому, ожидая, что повторение трафальгарской победы придет на следующий день. Но победа не пришла. Хотя враг попадал в поле зрения много раз, ночью никто не сказал Джеллико об этом вовремя. В конце концов Северное море опустело. Джон Джеллико был тем, кто принял на себя главный удар обманутых надежд нации. Фаворит лорда адмирала Фишера, который питал «теплые чувства» к своему протеже, как к «будущему Нельсону», Джеллико был назначен командиром над более чем двадцатью старшими по званию адмиралами. В 1911 году адмирал сэр Фрэнсис Бриджмен, который был назначен военно-морским министром с должности командующего флотом, предоставил Джеллико шанс, написав Фишеру: «После моего ухода он автоматически становится командующим 2-м дивизионом (заместителем командующего флотом), и ему предоставляется прекрасная возможность! У него еще не было опыта руководства крупными флотами, и поэтому, хотя такая работа будет для него весьма трудна, он сможет многое сделать на этом посту. Он должен научить работать своих капитанов и свою команду больше, а сам работать меньше. В настоящее время он должен поставить себя в положение, скажем, прославленного лейтенанта-артиллериста. Этого не следует делать, когда он получит в распоряжение большой флот. Он должен доверять своим подчиненным и своим капитанам, и если они не соответствуют своим должностям, он должен выгнать их. Я уверен, что вы вполне согласитесь со мной в этом вопросе, и я бы хотел, если вам представится такая возможность, чтобы вы подали ему намек. Хотелось бы, чтобы он получил этот намек от вас. а не от меня». Это было проницательно краткое изложение самого серьезного недостатка Джеллико: его нежелания делегировать. Хотя Фишер имел возможность помочь Джеллико, он, по-видимому, не воспользовался ею. Одним из самых больших недостатков Джеллико оставалось его нежелание делегировать. Назначенный на должность начальника морского штаба Англии в 1917 году. Джеллико был плохим впередсмотрящим. Этот посвятивший себя долгу и одаренный человек постепенно растратил свое здоровье под грузом непосильной работы, усталости, трений с политиками и стал плохо себя чувствовать. В сочельник того же года Джеллико был отправлен в отставку со своего поста. ______________ 1Джелпико (Майкл Джозеф), 1983. |
Развитие ваших способностей делегировать полномочия
Делегирование — это искусство в том смысле, что требуется большое мастерство, чтобы хорошо делегировать задачи и полномочия. Так же, как артистизм превосходит ремесленничество, так и настоящее делегирование стоит выше обычного умения общаться, необходимого для того, чтобы поставить другим задачу: обе стороны интуитивно чувствуют, что это правильно, что создается новый творческой союз в той или иной форме. Вы начнете с самых основ, но, приобретя значительный опыт делегирования, вы сможете выйти на другой, более высокий уровень. Приведенная ниже таблица поможет вам в этом:
Таблица 10.3. Искусство делегирования
|
Умение |
Заметки |
|
Подбор подходящего штата |
«Не бывает плохих солдат – есть плохие офицеры». Не существует оправдания, если вас обвиняют в плохом подборе ваших сотрудников. Вы выбираете их на работу или соглашаетесь, чтобы они работали с вами. Если они не компетентны или не желают выполнять работу, даже если их к этому подготовили, то вам следует избавиться от них. Правильный подбор людей – это основа для делегирования. |
|
Обучение и развитие индивидуальных способностей |
Однако, чтобы достичь высокого потенциала у ваших ключевых сотрудников, то есть тех, кому вы желаете делегировать, вы должны их обучить. Помните цикл обучения:
Начинайте с небольших рутинных задач и постепенно наращивайте их сложность по мере того, как будет расти мастерство обеих сторон. |
|
Краткий инструктаж и проверка понимания задачи |
Как процесс обучения, так и последующее делегирование требуют значительного взаимного искусства общения обеих сторон. Все то, что делегируется, должно быть четко определено; перед тем как задачу передадут делегату, ее выполнение должно быть расписано по шагам. Все, кто участвует в ее выполнении, должны быть проинформированы. Проверьте, правильно ль они понимают задачу. Удостоверьтесь, что лицо, выполняющее поручение, знает место этой задачи в более широком контексте целей фирмы и ее политики. Тогда он будет знать, почему следует выполнить эту работу и как выполнить. |
|
Оставайтесь на заднем плане и оказывайте поддержку |
Избегайте соблазна прямо подключиться к работе. Не вмешивайтесь резко в дела и не отменяйте приказы ваших подчиненных. Если он пришел к вам, то попытайтесь не давать ему готовые ответы, а помогите ему самому найти их. Таким способом вы достигнете своей цели развивать инициативу вашего подчиненного. Тогда он сможет справиться с проблемами, включая и те, которые он сам же и создал, точно так же, как когда-то в прошлом делали вы. |
|
Разумный контроль и восприимчивый путь |
Никому не понравиться, если он почувствует, что нет веревки, связывающей его с якорем. Проверяйте процесс выполнения в соответствии с намеченным планом (см. табл. 10.2). Всегда помните, что игра, в которую вы играете, не имеет названия «сложение полномочий». Контроль является неотъемлемой частью делегирования. |
Если вы делегируете полномочия, всегда полезно мысленно примерить на себя обувь делегата. Подумайте о словах менеджера, вспоминающего свои первые дни в страховой компании:
«К концу долгого рабочего дня, когда я поднимался со своего рабочего стула, были времена, когда я пинал ногой корзину для ненужных бумаг, стоящую у меня под столом, только для того, чтобы разрядиться от накопившегося напряжения. Когда я уходил домой, чтобы проверить программу, в которой я, по крайней мере, был хозяином своей собственной судьбы, я обычно бормотал свою молитву, обращенную к менеджменту департамента:
Скажите мне, что вы хотите,
чтобы я сделал и почему.
Затем дайте мне возможность
справиться с этим.
Если я напутаю в этом деле,
то хорошо накажите меня.
Так, чтобы я знал,
где я шел неправильным путем,
НО НЕ БЕСПОКОЙТЕ ПО ПУСТЯКАМ.
С точки зрения делегата, его жизнь становится настоящим кошмаром именно потому, что делегирующий постоянно вмешивается в работу. Бесполезная суета или волнение, ажиотаж, особенно вокруг деталей процесса, и несвоевременная забота о мелочах — отличительный признак суетливой натуры — часто идут рука об руку с такими натурами, которые бывают раздражительными и легко выходят из равновесия. Уинстон Черчилль, преемник премьер-министра Энтони Идена, был в этом смысле суетливым человеком. Он полагал, что трудно делегировать сверх того, что требует система. Если он поручал что-то выполнить, то он постоянно звонил несчастному министру, как днем, так и ночью, сверх меры отрывая подчиненного и заставляя любого компетентного подчиненного заниматься пустяками. Он, безусловно, не был вполне уравновешенным человеком. Не стоит удивляться, что Черчилль накануне своего ухода в отставку высказался, что Идеи не работал так много, будучи премьер-министром. Но было уже слишком поздно.
Решающая важность создания и поддержания климата доверия в современных организациях в настоящее время должна быть достаточно ясна. Безусловно, делегирование не может работать должным образом там, где нет взаимного доверия, основанного на личной и профессиональной честности. Доверие — это кислород в человеческих взаимоотношениях. Конечно, вы должны заслужить доверие своими способностями и сотрудничеством, вашей надежностью и преданностью делу. Но доверие, которое вам оказывается, не дается пожизненно, оно может быть вами растрачено, если вы будете часто ошибаться.
«Доверие рождает доверие», — гласит одно старое римское изречение. Делегирование как оказание доверия будет рождать ответное доверие. Оно также рождает внутреннюю уверенность в делегате. Поэтому важной частью работы любого лидера является стремление к созданию климата доверия в любой организации, где он работает. Полезно помнить, что люди часто гораздо лучше на самом деле, чем они думают о себе, и всегда ответят на обращение — эта информация идет из достоверных источников.
Однажды не оправдав доверия, трудно потом восстановить его до первоначального уровня. Поэтому для вас лучше всего поддерживать его на соответствующей высоте. Самый лучший способ сделать это — всегда говорить правду, одну только правду, поскольку правда и доверие — родные сестры. Старший коллега сказал о лорде Томсоне: «Его наиболее запоминающимся качеством была инстинктивная привычка говорить правду. Его сила, а он обладал большой силой, особенно в смутные времена, позволяла ему испытывать удовлетворение тогда, когда он говорил правду, в то время как для других людей более предпочтительным было бы тешить себя иллюзиями. Он всегда обращался лицом к действительности и всегда полагал, что он сможет сделать хороший бизнес в тех реальных условиях, с которыми он столкнулся». Такая целостность является золотым качеством лидерства.
ПРИМЕР УСПЕШНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ РАБОТЫТомсон, хозяин Флит-стрит, знал, как делегировать. В выдержке из своей книги «Далеко после моих шестидесяти», своей автобиографии, он описывает свою философию, связанную с делегированием, и то, как он применял ее на практике: Мы соблюдали достаточную осторожность в отношении необходимости диверсификации, и в публикациях Томсона не говорилось, что мы должны тратить время на это… мы увидели Гордона Брантона, отъезжающего в Австралию взглянуть на некоторые торговые и технические периодические издания. Я помню, как он зашел ко мне повидаться перед отъездом. «Что вы хотите, чтобы я сделал со всем этим?» Он еще оставался новичком после всего этого. «Не хотите ли вы получить обзор по факсу или предпочтете подождать до тех пор, пока я вернусь и доложу вам?» "Вы будете иметь в своем распоряжении полмиллиона в банке, — сказал я. — Если вы найдете что-то подходящее, то покупайте». Это был мой путь: я всегда доверял своим исполнителям. Я полагал, что они смогут вести дела лучше всего, так же. как вел их я, если не еще лучше, и я всегда старался избежать ошибки обманывать самого себя вопреки… Человек должен только знать, как подбирать своих исполнителей, он должен знать, как делегировать права. Отсутствие этих способностей показывает не только, что человек не доверяет самому себе, но также и отсутствие веры и неуверенность в собственном суждении. Многие деловые предприятия, за которыми я наблюдал в течение своей жизни, прекращали свою деятельность именно по этой причине. Человек, который не может делегировать другим, лишает себя времени и энергии, чтобы сконцентрировать свои силы на важных проблемах. Вследствие этого он неспособен принять решение, которое будет действенным, безотлагательным и эффективным. Я также нашел, что вполне окупается система, при которой исполнитель получает право на доверие в начале своей работы со мной. Гордон быстро и весьма успешно повел дела в Австралии и приобрел для нас права на ряд периодических изданий…» |
Делегирование, безусловно, заключает в себе определенную долю риска, который тем не менее может быть оценен. Обычная практика менеджмента весьма справедливо пытается уменьшить предельный риск от принятия решений. Не заслуживают похвалы риски, которые принимаются ради рисков же. Но предельное уменьшение риска для обеспечения безопасности, может привести к излишней величине централизации и к дальнейшему наращиванию бюрократических тенденций в большой организации. Разумный руководитель принимает во внимание риск при делегировании и его последствия, но альтернативные решения в долговременном плане могут привести к еще большим издержкам и нанести большой ущерб.
Вы можете удивиться, узнав, как Томсон прореагировал бы, если бы Брантон потерпел фиаско в Австралии. Позднее в книге будет рассказана история, которая предполагает возможный ответ. Редактору ведущей британской газеты, издаваемой Брантоном, было предложено издать дневники Бенито Муссолини. После того как была заплачена шестизначная сумма, было проведено исследование, которое показало, что дневники были подделкой. Томсон вспоминал:
«Я был в комнате Гордона и спросил: «Какие новости?» — когда он ответил мне. Это была весьма солидная сумма, которая улетела вместе с человеком, передавшим дневники. Томсон вспомнил, что затем я сказал: «Сколько бы мы заработали, если бы напечатанные дневники были подлинными?»
Он ответил мне — это была бы публикация века.
«Хорошо, — сказал я, — следовало воспользоваться этим шансом».
Затем я спросил его, как он посмотрит на то, чтобы оплатить моему водителю сверхурочную работу, когда он отвозит меня домой по вечерам. Будет ли это необходимо и справедливо?»
Интересно себе представить, что бы сказал Томсон (он еще был жив и был владельцем газеты «Санди тайме») в 1983 году, когда он повторил ту же самую ошибку с так называемыми дневниками Гитлера…
В отличие от многих руководителей организаций Томсон сопротивлялся искушению стать пассажиром, дающим водителю советы, как вести машину. В его команде всегда была сильно развита самодисциплина. Решения, как главные, так и второстепенные, принимали те, кому он доверял. Его исполнительный директор в Лондоне Гордон Брантон и другие близкие к нему сотрудники осознавали всю ответственность быть менеджером в организации Томсона. хотя некоторые из них могли бы достичь больших финансовых успехов, заняв посты в других организациях; он не был щедрым работодателем. Как мы уже видели, он оставался с ними даже тогда, как иногда случалось, когда они принимали неправильные решения, доказывая, что неправильные решения были приняты по вполне разумным причинам. В таких случаях от него не исходило ни одного слова упрека.
Истинный лидер предпринимательства будет ожидать, что другие будут действовать как предприниматели, и поддержит их, если их действия не являются рискованными. Он вселяет в сотрудников уверенность, что в большей степени они сами могут сделать себя счастливыми. «Моя идея счастья, — говорил лорд Томсон, — заключается в том, что счастье доступно всем, нужно только воспользоваться предоставленными вам возможностями».
Поскольку Томсон делегировал, он всегда мог найти время, даже во времена самых тяжелых проблем и кризисов, для рассмотрения других менее значимых вопросов, и он мог переключить свое мышление для того, чтобы вместе с вами обсудить различные перспективы.
Последнее по счету, но не по важности: с помощью делегирования Томсон давал возможность менеджерам вырасти и как специалистам, и как администраторам. Сэр Гордон Брантон стал президентом Международной Томсоновской организации, сменив на этом посту самого Томсона, в свой черед доказав, что он является выдающимся лидером бизнеса.
Ключевые моменты
- Делегирование начинается с глубокого ощущения значимости и ограниченности вашего собственного времени. От этого происходит огромное желание сосредоточить свои силы на приоритетных задачах, на той работе, которую только вы можете сделать, а все остальные дела делегировать. Такая стратегия позволяет вам высвободить время для осмысления ситуации, планирования и эффективных действий.
- Делегирование не означает отречения. Некоторую степень контроля необходимо сохранять. Чем больше подчиненный заслуживает доверия, тем меньший контроль над ним требуется.
- Менеджеры часто жалуются, что им не хватает времени, когда их подчиненным не хватает работы.
- Делегирование наиболее рутинных и прогнозируемых видов работ — это только первый шаг. Давая людям власть принимать решения и действовать вместо себя в определенных сферах деятельности, вы переходите к следующему шагу. Этот переход не всегда легкий. Он требует смелости, рассудительности и доверия к другим, поскольку в конечном счете вы отвечаете за все, что они сделают.
- Исключительные задачи — те, которые являются абсолютно насущными и которые только вы можете выполнить в срок и на уровне, отвечающем необходимым стандартам, — такие задачи не могут быть делегированы. Речь не идет о тех задачах, где требуется конфиденциальность или особенная восприимчивость. Новые, неопределенные или плохо определенные задачи также не подходят для делегирования, поскольку подчиненные потратят слишком много времени и усилий как для принятия решения, так и для выполнения самой задачи.
- Вам следует делегировать некоторые из ваших «позиционных» прав вашим подчиненным, подбирая задачи, которые вы можете поручить им. Но они, как и вы, должны в большей степени полагаться на авторитет знания и авторитет личности, чтобы получить подобную работу для выполнения. Давая подобную работу подчиненным, вы увеличиваете их знание и развиваете их доверие.
- Делегирование — это великий мотиватор: оно обогащает труд, увеличивает производительность труда и способствует росту морали в коллективе.
«Вы никогда не будете иметь так много прав, как тогда, когда вы начнете отдавать эти права другим»
ГЛАВА 11. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ, ОТВЕДЕННОГО ДЛЯ ДРУГИХ ДЕЛ
Стеклянная бутылка и картонный ящик могут быть использованы неоднократно. Почему нельзя подобным же образом использовать время? Безусловно, время во многих отношениях не похоже на эти ресурсы. Но вы сможете получить обратно часть времени из массы отрезков времени, распоряжаясь этими отрезками и теми запасами времени, которые теряются тогда, когда в эти небольшие отрезки вы не можете заниматься основными делами.
Назначенное время — это то время, которое вы определили для выполнения конкретных дел. Есть рутинные дела, которые мы должны делать, и места, где мы должны быть: они отнимают массу нашего времени. Цель этой главы — изложить некоторые мысли об использовании перерывов, возникающих во время выполнения этих назначенных дел.
Во многих таких ситуациях есть периоды, когда вы действительно не можете выполнять ту работу, которой вы отвели время: попытайтесь сэкономить минуты или даже часы, когда вы заняты ожиданием или вы не полностью заняты.
Например, лицо, которое вы ожидаете, опаздывает, или ваш автомобиль еще не готов после технического обслуживания в гараже, или вы должны сидеть, ожидая приема в офисе, вращая пальцами. Или стоматолог, нарушающий план своей работы и оставляющий вас рассматривать в приемной кучу невзрачных журналов. Если вы являетесь мастером в управлении временем, вы сделаете все возможное, чтобы с пользой потратить эти потенциально потерянные минуты.
Например, нынешнее время — это век путешествий. Вы можете путешествовать постоянно. Путешествия предоставляют массу возможностей для сбережения времени. Ожидания в аэропорту или на железнодорожном вокзале могут рассматриваться как неизбежное зло. Вы можете, чтобы не терять время, написать письмо или почитать книгу. Становитесь сторожем на часах!
Более полное использование назначенного времени является проблемой каждого дня. Рассматривайте этот вопрос как таковой. Представьте себе, что система будет играть против вас, все будет устроено таким образом, чтобы вы теряли время. Постарайтесь противостоять такой системе. Попытайтесь достичь небольших побед уже сегодня.
Ежедневные рутинные дела
Иногда вы сможете в значительной степени использовать повторно время, отведенное для ежедневных рутинных дел. Большинство действий повторяется изо дня в день, например такие, как ставшая привычной ходьба. Ваше подсознание, которое в этом отношении подобно персональному компьютеру, переключается и управляет различными видами деятельности. Однако ваше сознание в это время свободно и может быть занято другими делами. Поэтому время, отводимое на ежедневные рутинные дела, следует рассмотреть в первую очередь.
Например, каждый день вы одеваетесь. Настоящий знаток эффективности возьмет секундомер и удостоверится, что вы действительно тратите минимум времени на эту ежедневную рутину. Но вам может понравиться процесс одевания. Или, может быть, вы захотите делать это в относительно спокойной манере, так что в это время вы можете думать о других вещах. Один мой друг, работая над докторской диссертацией в области бизнеса, записывал мысли на магнитофон и затем проигрывал их каждое утро во время одевания. Жена другого друга использовала тот же самый метод для того, чтобы освежить в памяти свой английский, перед тем как отправиться на праздник.
То же самое и с бритьем. Эксперт по эффективности может посоветовать вам использовать две кисточки для бритья, по одной в каждой руке, или уговорит вас воспользоваться электрической бритвой. Но тот, кто пользуется одной кисточкой, имеет время, чтобы подумать. Время для бритья замечательно подходит для генерации идей.
Ежедневные занятия другими рутинными делами являются потенциальными источниками использования времени. Один автор известнейших бестселлеров ежедневно читал, когда занимался упражнениями на велосипедном тренажере. Старайтесь меньше смотреть телевизор, эту современную версию древнего однообразного механического труда.
Лично я предпочитаю сам и советую другим, чтобы завтрак был съеден в полном молчании. Это отличное правило неукоснительно соблюдается за общим столом среди офицеров шотландской гвардии, среди которых я проходил обязательную военную службу. Посадочные места расположены на некотором отдалении одно от другого, чтобы исключить любые попытки переговоров. В мой первый день я совершил ошибку, сказав с воодушевлением «Доброе утро» старшему по званию майору. «Доброе утро, доброе утро, доброе утро, — проворчал он в ответ, не отрывая взгляда от номера «Таймс». — А теперь пусть это будет приветствием вам на всю оставшуюся неделю».
Принятие пищи иллюстрирует тему этой главы совершенно точно. Первостепенное значение имеет правильное использование времени принятия пищи и напитков. Еще с незапамятных времен человечество использовало принятие пищи для общественных мероприятий, когда люди собирались семьями или с друзьями, чтобы пообщаться друг с другом. Это, возможно, наиболее древний и наиболее привычный пример двукратного использования одного и того же времени.
В монастырях и церковных приютах, где трапеза происходит в молчании, чтецу разрешается читать вслух выдержки из нравоучительных книг. Если эти выдержки хорошо подобраны, то тогда такие чтения можно рассматривать как пример получения двойной выгоды за одну и ту же цену. У этого примера есть домашняя альтернатива, предполагающая отсутствие болтающих детей, которая позволяет вам в тех случаях, когда вы обедаете дома, читать в полной тишине книгу за столом. Имея в виду такую перспективу, стоит приобрести или сделать подставку для чтения.
После времени приема еды перейдем к мытью посуды. Очевидно, что для наилучшего сбережения времени необходимо приобрести посудомоечную машину, хотя для одного, двух или трех людей, живущих под одной крышей, посудомоечная машина, может быть, и не сбережет много времени.
Не отчаивайтесь, если по какой-либо причине вы все-таки моете посуду руками. Мытье посуды — это полезная работа, к тому же не требующая напряжения ума, но чтобы как-то успокоить свою совесть, что вы что-то делаете, вы можете в это время расправить свои крылья. Сэр Алистер Пилкингтон сказал, что ему пришла решающая идея, которая привела к изобретению плавающего бокала, когда он наблюдал за тонущим мылом в кухонной раковине. Агата Кристи однажды сказала: «Наилучшее время планирования книги — это время, когда вы моете посуду».
