Расписание совещания
Повестка дня совещания — это важный инструмент, позволяющий сохранить время участников, которым мы сейчас и займемся. Если вы являетесь председателем, то вы должны составить план проведения совещания.
Минуты, предшествующие совещанию, следует потратить на достижение успешного результата проведения встречи, а не на дополнительное прочтение повестки самого совещания. Контроль перед самим совещанием не должен занимать слишком много времени. Если какие-либо сложности возникли при контроле, то их следует зафиксировать и разобраться с ними после совещания в соответствии с их уровнем срочности и важности.
Как уже отмечалось ранее, вы сможете сохранить много времени, если разложите по столам все ваши папки и раздаточные материалы перед началом совещания. Если это невозможно, то следует разложить их на столе в начале проведения совещания. Однако, раскладывая раздаточный материал, не читайте его от строчки до строчки, предоставьте это сделать самим участникам совещания.
Порядок тем повестки дня совещания важен, особенно если предстоящая дискуссия по одним вопросам повестки дня будет влиять на принятие решений по другим вопросам.
Непротиворечивые вопросы, представленные на совещании, должны быть поставлены в начале и в конце повестки, таким образом встреча будет начинаться и заканчиваться на высокой ноте. Вы должны быть уверены, что важные вопросы повестки совещания обсуждаются в такое время, когда головы участников совещания еще свежие, и поэтому постарайтесь их убедить в том, чтобы обсуждать важные вопросы в начале совещания.
Повторим первый параграф этой главы, наиболее важный из всего сказанного в этом контексте: всегда пытайтесь фиксировать время окончания встречи. Если вы председатель собрания, то спросите вначале у аудитории: «Считаете ли вы, что мы сможем закончить совещание к такому-то времени?» Если вы не являетесь председателем, то спросите: «Как вы полагаете, к какому времени наше совещание должно закончиться?» Каждый участник совещания будет помнить о сроке окончания, и это заставит их сконцентрировать свои усилия на результатах встречи и предотвратит излишние словопрения. В противном случае известный принцип, что работа заполняет все отведенное на нее время, каждый почувствует на себе во время вашей встречи.
Далее, в пределах всего времени, которое чаще всего не удается предварительно согласовать между всеми присутствующими на совещании, так же как и повестку самой встречи, хорошо было бы отвести конкретное время на обсуждение каждого вопроса и по ходу проведения совещания стараться не слишком сильно превышать установленные временные рамки. Безусловно, допустима определенная гибкость, и вы всегда должны, составляя временной план совещания, предусмотреть определенный минутный резерв, который вы можете израсходовать по своему усмотрению.
Роль председателя
Хороший председатель — жизненно необходимая фигура для сбережения времени проведения совещания. Задача председателя — поставить проблемы, но хороший председатель будет уверен, что совещание пройдет точно по расписанию, все вопросы повестки будут рассмотрены по существу и будут достигнуты цели совещания. Он или она будет использовать ваше время экономно и эффективно.
Если председателем являетесь вы, то все время должны иметь в виду, что в рамках ваших обязанностей вы должны выполнить две принципиальные функции. Быть председателем совещания в узком смысле этого слова означает, что вы ответственны за то, чтобы совещание проходило согласно установленному плану и регламенту и чтобы как поведение участников, так и их вклад в результаты совещания давали бы максимально эффективный вклад в дело бизнеса. Вы должны следить за тем, чтобы игра шла по правилам, обеспечить правильную очередность выступлений участников и воспользоваться соответствующими правилами, которые не отличаются от правил судьи. В этом случае председатель является полным аналогом старшины присяжных в суде.
Вторая функция заключается в том, что вы должны быть лидером группы или ее менеджером и вдобавок настроить собрание на получение вполне конкретных результатов. Природа этих результатов, конечно, изменяется в зависимости от типа встречи (см. табл. 9.1). Например, для того чтобы творческое мышление преобладало на совещании, роль председателя должна быть больше, чем обыкновенный катализатор, который просто контролирует проведение собрания.
Существует несколько очевидных различий между ролью «судьи» и ролью «лидера». Для одних групп и лидеров действительно не стоит пытаться использовать председателей типа судьи, наподобие спикера палаты общин, предоставив лидеру свободно высказывать свою точку зрения по ходу ведения собрания, а не просто занимать председательское кресло и обеспечивать регламент проведения встречи. Для других председателей сигналом, когда они должны снять шляпу, является момент, когда они покидают председательское кресло для того, чтобы обсудить конкретный пункт повестки дня совещания.
В большинстве ситуаций так и получается, что председатель выполняет обе функции одновременно. В ряде ситуаций так или иначе эти функции отчасти пересекаются. Давайте предположим, что вы, будучи председателем, выполняете обе эти функции.
Некоторые ключевые функции лидерства, такие, как определение задан и планирование, были обсуждены выше. Но как председатель вы должны напомнить участникам перед началом совещания, для чего оно проводится и каковы его цели. Не следует полагаться на то, что каждый участник знаком с целями и задачами. Вам следует также проверить, что участники совещания согласны с повесткой дня и что ваш план работы совещания отныне стал и их планом. В доброжелательной, но твердой манере покажите, что вы должны взять руководство в свои руки.
Как только работа совещания началась в соответствии с утвержденной повесткой дня, вы должны выполнять функции контроля, которые следует выполнять разумно и тактично. Как вы должны относиться к каждому выступающему участнику совещания, который нарушает временной регламент?
Конечно, его нужно остановить, но сделать это следует тактично, но твердо, например в такой форме: «Спасибо, Михаил, мы учтем ваши аргументы. Сюзанна, вы еще не высказали своего мнения. Согласны ли вы с Михаилом или нет?» Если лицо, которое слишком сильно выходит за рамки временного регламента, продолжает оспаривать ваше право вести собрание, продолжая обращаться к другим участникам совещания или прерывая вас снова, вы должны прервать его выступление в более жесткой форме, но не позволить ему продолжать затянувшееся выступление. Никогда не теряйте контроль.
УПРАВЛЕНИЕ КАБИНЕТОМ МИНИСТРОВКабинет министров собирается, как правило, один раз в неделю. Этого, обычно бывает достаточно для регулярных встреч и будет вполне достаточно, если они ухватили с самого начала, для чего они собрались. После заседания члены кабинета министров должны как можно быстрее вернуться на свои рабочие места, а премьер-министр должен поскорее вернуться к своей повседневной работе. Мы начинали точно в 11.00 и делали в соответствующее время перерыв на ленч. Даже в кризисных ситуациях двух встреч в неделю будет вполне достаточно: если в стране кризис, то чем меньше разговоров, тем лучше. Сам премьер-министр обычно много не говорил на заседании кабинета министров. Он открывал заседание, чтобы обрисовать проблему, и спрашивал кого-то, что еще следует сделать, и затем обращался только для того, чтобы получить информацию у наиболее сдержанных членов кабинета министров, которые, несмотря на высокие посты, могли ничего не промолвить на заседании кабинета, если к ним не обращались прямо. А затем премьер-министр должен был суммировать все высказывания. Опытные лидеры лейбористов были весьма этим довольны; они провели годы, занимаясь обсуждениями на митингах парламентской партии и ее национального исполнительного совета, и должны были сами делать выводы. Подобная процедура была хорошей тренировкой для кабинета министров. В частности, когда министр, не являющийся членом кабинета, просил посетить заседание, особенно если он появлялся впервые на заседании кабинета, премьер-министр мог обращаться с ним достаточно жестко. Посетитель мог захотеть показать, как он хорош, и попытаться говорить достаточно долго. Хорошей возможностью для премьер-министра не дать ему разрешение выступить на заседании кабинета являлось предложение изложить в письменном виде мнение визитера. Премьер-министр мог сказать, прочитав текст выступления: «Очень ценное сообщение, глубокоуважаемый министр. Можете ли вы что-нибудь еще добавить по существу вопроса?», причем строгий тон его голоса подразумевал очевидный ожидаемый ответ: «Нет». Если кто-либо еще желал бы выступить с речью, следовало едкое замечание: «Есть какие-либо возражения?» Если кто-нибудь начинал перескакивать с одной мысли на другую, то тут же следовало: "Вы возражаете? Вы не возражаете. Отлично. Следующий вопрос», и кабинет министров продолжал работу. Клемент Аттли |
Одной из жизненных задач, касающихся контроля за проведением собрания, является предотвращение постановки и обсуждения возможных или действительно не относящихся к делу вопросов. Иногда специально отвлекающие взгляды являются более изящным способом управления, чем жесткое следование вопросам, являющимся хлебом насущным повестки дня собрания.
В тех случаях, когда тема совещания требует творческого мышления, часто стоит в первую очередь избавиться от вопросов, явно уводящих в сторону от обсуждения по существу. Для того чтобы избавиться от обсуждения неуместного вопроса, можно предложить обсудить новую идею, подобно тому, как, глядя на внешний вид устричной раковины, трудно поверить, что внутри раковины находится жемчуг.
Для того чтобы развивать такие функции лидерства и ваши способности управлять дискуссией и вносить ваш собственный вклад в результаты обсуждения, вам следует развивать свои собственные способности, формируя следующие качества:
- Ясное и быстрое мышление Умение внимательно слушать
- Способность ясно и кратко выражать свои мысли
- Уметь внести ясность в плохо изложенную точку зрения
- Быть беспристрастным и объективным судьей
- Уметь предотвращать неуместные прерывания совещания
- Быть терпеливым, терпимым и настойчивым
- Быть дружелюбным, но энергичным и деловым
В конце обсуждения каждого вопроса, стоящего в повестке дня совещания, председатель должен дать краткий, ясный и выразительный обзор всех мнений, высказанных при обсуждении. Он может даже продиктовать ключевые предложения и фразы, которые впоследствии будут использованы в проекте решения.
Если кого-нибудь из участников собрания попросят предпринять определенные действия, связанные с решением по конкретному вопросу повестки собрания, председатель должен проверить, что соответствующий участник понимает, что он должен сделать, и согласен с предложенными действиями. Предпринимаемые таким образом шаги или действия должны быть согласованы с окончательным сроком выполнения всего задания.
Иногда задают вопрос: должен ли комитет быть исполнительным, то есть должен ли он сам предпринимать какие-нибудь действия, — вопрос, который представляется достаточно тривиальным. Выражаясь литературным языком, цель всего комитета, точно так же как и цель футбольной команды, забить гол. В каждом конкретном случае должен существовать персональный автор гола, но вся команда должна работать для того, чтобы этот гол был забит. Хотя решение, которое принимает комитет, выполняется в большинстве случаев одним из его членов или руководителей, в реальной жизни это действие является действием всего комитета. Важные решения должны приниматься комитетом, то есть коллегиально, или в результате их обсуждения..
Для того чтобы убедиться, что предпринимаемые действия являются результатом работы всего комитета и вместе с тем сохраняется персональная ответственность за выполнение работы, существует один способ — назначить председателем комитета не старшего по должности среди всех членов комитета, но того, чья персональная работа наиболее тесно связана с вопросом, по которому комитет принимает решение.
Искусство рассчитывать время по минутам
Как председатель собрания, который обеспечивает выполнение генеральной линии данного совещания, вы не должны контролировать поминутного выполнения плана работы. Эту работу следует кому-нибудь поручить, возможно вашему секретарю. Если секретарь совещания не в состоянии выполнять эту работу, то непременно должна быть другая группа членов собрания, которая будет эту работу выполнять. Если вы сами попытаетесь выполнять эту работу, то это будет отвлекать вас от ведения собрания и мешать выполнению главной цели встречи.
Протокол совещания не должен быть длинным или слишком сложным, но вместе с тем он должен включать в себя следующие ключевые вопросы:
- время, дату и место встречи
- имена присутствующих и любые причины, оправдывающие отсутствие на совещании
- все вопросы, подлежащие обсуждению; проекты решений совещания по обсуждаемым вопросам; решения, которые должны быть приняты, и действия, которые необходимо согласовать на совещании
- имена ответственных за выполнение принятых решений
- в некоторых случаях следует изложить основные аргументы или последовательность шагов, приводящих к решению вопроса
- время окончания совещания
- дата и время следующего совещания и место, где оно будет проведено
Протокол совещания следует разослать в течение двух или трех дней, особенно с учетом того, что некоторые решения должны быть выполнены вскоре после проведения совещания. Если полный протокол совещания не может быть разослан так быстро, тогда должно быть составлено резюме по основным вопросам, подлежащим выполнению, с него сделаны копии, которые затем и следует разослать. Перед тем как рассылать копии решений, они должны быть подписаны председателем.
Таблица 9.5. Сделайте совещание эффективным
|
… |
ВРЕМЯ НАЧАЛА |
|
ЦЕЛЬ |
ОБРИСУЙТЕ ЦЕЛЬ ЯСНО Состояние проблемы/положение дел/причины Определите воздействия и ограничения Установите задачу (задачи) совещания |
|
РУКОВОДЯЩИЙ ПРИНЦИП |
ОБЕСПЕЧЬТЕ ЭФФЕКТИВНУЮ ДИСКУССИЮ Представьте тему (темы) для дискуссии Обрисуйте мнения, точки зрения и положение дел Поддерживайте тех. кто заинтересован и принимает активное участие Поддерживайте дискуссию в рамках установленной задачи (задач) |
|
КРИСТАЛЛИЗАЦИЯ |
РАЗРАБОТКА ЗАКЛЮЧЕНИЯ Отметьте степени согласия и разногласия мнений по обсуждаемым вопросам Сгруппируйте вопросы, по которым достигнуто согласие, и вопросы, по которым есть расхождение Констатируйте промежуточные выводы, по которым достигнуто согласие Проверьте степень понимания и одобрения |
|
ДЕЙСТВИЯ |
ПОЛУЧЕНИЕ ОДОБРЕНИЯ СОБРАНИЯ И ПОСТАНОВКА ВОПРОСА НА ГОЛОСОВАНИЕ Подведите итоги и ясно сформулируйте заключение (заключения) Поставьте на голосование план действий Установите ответственных за выполнение конкретных пунктов плана Удостоверьтесь, что все понимают, что они должны делать |
|
ВРЕМЯ ОКОНЧАНИЯ |
Упражнение для саморазвития
Вам следует закончить эту главу обзором ваших собственных способностей проводить совещания. Следующее упражнение поможет вам с большей точностью попадать в намеченную цель. Запишите заголовки, написанные ниже, на отдельном листе бумаги, оставив место для ваших ответов.
Упражнение
В роли председателя собрания мои усилия направлены на:
(Напишите только те усилия, которые подтверждены комментариями или эти ваши качества подтвердили вам другие люди, так что вы основываете свои высказывания на конкретных данных.)
Пять сфер деятельности, в которых я должен улучшить свои способности:
(Перечислите не более пяти шагов, которые вы должны предпринять, чтобы избавиться от ваших слабых качеств как председателя собрания.)
ДЛЯ того чтобы улучшить работу наших собраний, моя группа должна:
(Группы, как и отдельные личности, могут обладать недостатками. Если вы планируете проведение тренировки для улучшения работы вашей группы, то какие пять уроков вы проведете, чтобы группа избавилась от недостатков и приобрела хорошие качества?)
Ясно, что по своему желанию вы можете добавить и другие вопросы для упражнений по самооценке и саморазвитию. Например, вы можете захотеть тщательно изучить ваши сильные и слабые стороны как члена вполне конкретного комитета, в котором вы работаете. Преподнесите сюрприз вашим коллегам по комитету, показав им на очередном заседании ваши усовершенствованные способности. Как всегда, предусмотрите в вашей программе работы данные по самоконтролю. Никогда не беспокойтесь, если ваши успехи не будут столь быстрыми, как вам бы хотелось. Усилия всегда вознаграждаются.
Ключевые моменты
- Совещания являются неотъемлемой частью работы корпораций или общественной жизни. Вы должны научиться управлять ими наиболее эффективным образом. Начните с того, что научитесь различать пять различных видов или пять целей совещаний.
- Научитесь оценивать издержки проведения или участия в любом совещании с точки зрения экономии вашего времени. Тщательно проверяйте, действительно ли необходимо совещание, в котором вам предлагают участвовать, и если совещание проводите вы, то убедитесь, что на совещание будут приглашены только те участники, чье присутствие необходимо, и что они не потеряют впустую свое время.
- Время, потраченное на планирование совещания, окупится десятикратно. Тщательно проработайте повестку дня совещания, точно указав количество времени, отведенного на обсуждение каждого вопроса повестки дня.
- Как председатель совещания вы выступаете в двух качествах: как судья и как лидер. Учитесь разделять обе эти роли и старайтесь совершенствовать вашу работу в каждой из этих ролей.
- Необходим ясный, краткий и точный протокол совещания. Хотя это и не всегда существенно, но обычно принято заранее определить, кто будет вести протокол, когда протокол будет готов и когда каждый участник совещания получит протокол на руки.
- Только вы сами сможете развить ваши способности как председателя совещания или как рядового члена группы. Соберите некоторое количество информации от других лиц о ваших нынешних способностях, попросив других людей охарактеризовать ваши сильные и слабые стороны, приведя конкретные примеры вашего поведения на совещаниях. Затем составьте план действий по развитию ваших способностей как руководителя совещаний на ближайшие шесть месяцев. Целью этого плана должны быть достижения конкретных результатов работы на тех совещаниях, которые вам предстоит провести в ближайшее время.
«Для кабинета министров важно движение вперед, следуя в кильватере опыта ясных, твердых бескомпромиссных решений. Это именно то, что должно делать правительство. И вызов, брошенный демократии, будет принят и быстро получит свое разрешение».
Клемент Аттли
ГЛАВА 10. ИСКУССТВО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Делегирование является стратегически важным в искусстве управления временем. Можете ли вы эффективно делегировать дела или даже некоторые управленческие функции другим людям? Можете ли вы взять в свои руки делегированную функцию после того, как вы получили результат?
Важность способности делегирования возрастает по мере вашего административного роста в организации, в которой вы работаете. В недавнем обследовании участвовали 280 исполнительных директоров различных компаний, только 30 из них сказали, что они могут распределять время в соответствии с относительной важностью задач, стоящих перед ними. Вы можете быть уверены, что остальные 250 опрошенных не слишком хорошо делегируют задачи и функции.
Что такое делегирование? С точки зрения нашей обычной жизненной практики этот вопрос достаточно ясен. Тем не менее многие люди путают делегирование с отречением от полномочий. Но полная передача своих полномочий другому лицу еще не есть делегирование. Это просто уклонение от ответственности.
Истинное делегирование имеет другую природу. Оно означает возложение ответственности за выполнение работы на другое лицо вместе с ответственностью этого лица за конечный результат. Таким образом, делегат теперь выступает как ваш агент, он выступает как посланец короля. Если случается, что делегируют вам, то задача или функция, порученная вам каким-либо лицом, передается вместе с полномочиями, которые позволяют выполнить эту задачу или функцию.
Трудности делегирования
Делегирование как необходимый принцип работы организаций звучит просто и таковым и является, что определяет работу организаций, в которых такие простые вещи, как делегирование, выполняются хорошо, но, конечно, очень трудно сделать так, чтобы такие простые вещи, как делегирование, выполнялись хорошо в любой организации. Делегирование — это лучший пример хорошей работы. Ничто в организационной жизни не сталкивается с большими трудностями. Делегирование либо недостаточно, либо оно организовано недостаточно хорошо. Оба греха опущения и поручения больше растрачивают, чем сохраняют время. Это прискорбное обстоятельство. Хорошо поставленное делегирование дает двойной урожай на одном акре: оно позволяет вам сохранить время для выполнения ключевых функций вашей работы, и оно также развивает способности ваших подчиненных.
Таблица 10.1. Почему трудно делегировать?Исследования, проведенные в пяти европейских странах, выявили семь основных причин, вследствие которых руководители высшего звена не желают делегировать. Можете ли вы добавить какие-нибудь другие причины (или оправдания) к приведенному ниже списку? 1. Это рискованно 2. Мы испытываем удовольствие от выполнения этой работы 3. Мы не отваживаемся просто сидеть и думать 4. Это слишком медленный процесс 5. Мы хотим быть «во главе всех процессов» 6. Не обойдут ли нас наши подчиненные? 7. «Никто не может сделать эту работу так, как могу сделать ее я» |
Обычно трудно начинать в сфере отношений и ценностей, что иллюстрируют следующие комментарии, высказанные мне менеджерами на недавнем международном семинаре по управлению временем:
«Лично я считаю, что информация — это власть. Я предпочитаю держать детали действительно важной информации в секрете от моих сотрудников. Если я выложу всю информацию одному из них. то. возможно, очень скоро он займет мое место. Когда я в течение четырех недель отсутствовал на работе вследствие болезни, вызванной обострением язвы, все подразделение стало давать основательные сбои в работе, так что вы можете видеть, что я в настоящее время являюсь для фирмы незаменимым сотрудником». (Старший руководитель инжиниринговой фирмы.)
«В принципе я являюсь сторонником делегирования, но вы бы посмотрели на тех шутов, которых я должен заставить работать на меня. Они называются менеджерами, но они не в состоянии управляться с новыми ситуациями, возникающими вследствие постоянного технологического прогресса, и быстрыми изменениями рынка, на которые мы должны реагировать. Они не в состоянии правильно подготовиться. Большинство из них психологически уже давно на пенсии, даже если им еще далеко до пенсионного возраста. Теперь вы знаете, почему я ношу два разбухших портфеля! Я просто не знаю, что я буду с этим делать. Мой босс, управляющий директор фирмы, уже намекал мне, что это мой недостаток, но я не знаю и что он ожидает от меня, и что же я должен делать в этой ситуации. Он никогда не говорил мне прямо, какие конкретные шаги я должен предпринять, чтобы изменить ситуацию». (Старший менеджер в фирме средних размеров, являющейся семейной собственностью и занимающейся проектированием и изготовлением инженерных конструкций.)
Эти признаки отчасти подлинные трудности, которые являются неотъемлемой частью процесса делегирования, а отчасти являются следствием недостатка интеллекта и умения как делегирующего, так и делегата.
Что не может быть делегировано
Посетитель Овального кабинета заметил написанную от руки надпись на письменном столе президента Трумэна:
БОЛТОВНЮ ОСТАВЬ ЗДЕСЬ
Эти три слова выражают важную истину. Вы можете делегировать право выполнить работу и считать, что лицо, которому вы поручили дело, отчитается перед вами о его выполнении. Если вы поручите дело в духе сотрудничества и грамотно объясните, как выполнить работу, вы создадите у сотрудника чувство ответственности за порученное дело. Ответственность может быть разделена. Но вы остаетесь в конечном счете ответственным за все, что происходит или не происходит в вашей организации. Если эта ноша достаточно тяжела, вспомните, что сказал президент Трумэн по другому поводу: «Если вы не можете стать теплом, покиньте кухню».
Важный вывод из этого принципа заключается в том, что вы все время должны тщательно контролировать своих подчиненных, потому что в конечном счете за результат отвечаете вы.
Менеджер — это лидер в бизнесе, занимающемся производством или торговлей. Лидерство — это центральная часть работы менеджера, это вторая ответственность, которая не может быть делегирована. Лидерство включает в себя и становление особого типа личности, и приобретение необходимого мастерства для достижения общей задачи, создание группы единомышленников, формирование личностей из своих сотрудников. Эти три сферы деятельности, очевидно, перекрываются: в большинстве случаев, например, вы не сможете решить задачу до тех пор, пока вы не создадите рабочую группу из ваших подчиненных и коллег.
Три вида задач, группа и личность, вместе с ключевыми функциями лидерства, определяющими цели и объекты, планирование, контроль, оценка, создание группы и формирование личностей являются общими по своей природе. Они применимы ко всем лидерам во всех видах деятельности. Конечно, лидеры должны нести ответственность за эффективную работу всех остальных: лидер предъявляет весьма высокие требования к любому рядовому члену группы для того, чтобы обеспечить слаженную работу всех. Но любой лидер, достойный этого названия, никогда не будет делегировать свою ключевую ответственность лидерства или свои основные функции кому-нибудь другому. В противном случае он останется лидером только по названию и будет представлять только символ лидера, в то время как по существу его функции будет выполнять кто-то другой.
Упражнение для исполнительного директора
Вы являетесь исполнительным директором большой промышленной компании по производству электротехнических товаров и в области электроники, у которой имеется совет директоров, возглавляемый председателем совета директоров, которому вы подотчетны. Перечислите основные функциональные обязанности вашей работы: те, в отношении которых вы чувствуете, что должны их выполнять сами, хотя и с помощью других, конечно, будут перечислены, что поможет вам более эффективно справляться с этими обязанностями.
Любое распределение ответственности среди членов группы или коллектива не противоречит тому, что главная доля ответственности лежит на исполнительном директоре, чья основная задача быть подлинным лидером коллектива.
Лидеры должны задавать правильный курс для всего коллектива: они должны показывать направление движения организации во время пути.
Организация должна идти правильным курсом, иначе они слепые поводыри, а не настоящие лидеры. Лидеры должны воодушевлять коллектив, особенно когда встречаются трудности и изобилуют препятствия; они должны вносить энергию и сообщать энтузиазм членам организации.
Многие части вашей работы как менеджера-лидера могут и должны быть делегированы. Но вы не имеете права освобождать себя от ответственности и лидерства.
Наконец, вы никогда не должны никому позволять принимать решения за вас, кроме тех случаев, когда вы делегировали такое право. Это ваша сфера и мера ответственности.
Что может быть делегировано
Не существует твердо установленного перечня задач, которые могут быть делегированы. Это зависит от нескольких факторов. Те задачи, которые вы можете делегировать в одном случае, в другой ситуации делегировать нельзя.
Ошибочно представлять, что вы либо можете делегировать полномочия, либо нет. Такая ситуация не может быть описана с помощью черно-белой картинки. Существует целый континуум делегируемых функций и задач, зависящих от степени контроля, который вы пожелаете осуществлять. Некоторые ключевые моменты могут быть определены следующим образом:
Таблица 10.2. Континуум делегирования
|
«Получите вместе с работой; дайте мне знать, что произойдет впоследствии». |
«Получите вместе с работой, но дайте мне знать, если вам потребуется консультация, помощь или поддержка. |
«Получите вместе с работой, но постоянно информируйте меня о ходе выполнения работы». |
Не предпринимайте никаких действий по этому вопросу до тех пор, пока не проконсультируетесь со мной». |
Доверие к подчиненным
Вы пожелаете больше делегировать функций и задач, если вы будете чувствовать, что вы можете доверять своим подчиненным. Такое доверие основывается на вашем суждении об их профессиональной компетенции и их личных качествах. Способные и заинтересованные в качественном выполнении дела подчиненные будут осознавать и нести ответственность за дело, которое вы им поручите; действительно, ваши подчиненные не смогут выполнить работу, если реальная ответственность и право распоряжаться по ходу дела не будут им делегированы.
Следует избегать двух опасностей: излишнего оптимизма и излишнего пессимизма в отношении каждого лица, которому вы поручаете дело. Все мы ограничены в своих возможностях. Некоторые в состоянии качественно выполнить работу, при этом риск того, что произойдет неприятность, весьма невелик. Другие в состоянии выполнить работу только в упряжке с вами. Наилучшими работниками являются те, кто имеет способности, осознают ответственность и хорошо информированы, они полностью понимают цели работы компании и ее политику и понимают возможные последствия ошибок или заблуждений.
Для исполнительного директора или другого лидера такого же уровня делегирование является жизненно необходимым способом работы, а не необязательным дополнением. Если он признает такое положение дел, то из этого следует, что он должен знать своих основных подчиненных и кандидатов на ключевые должности очень хорошо. Поэтому все системы организации, которые отделяют его от окружающих его людей или от его подчиненных, являются контрпродуктивными.
Как можете вы приобретать и поддерживать такой уровень знаний о людях, вас окружающих? Для многих хороших лидеров это вопрос интуиции. Но интуиция может быть и проводником, который ведет по неверному пути.
Вам необходимо тратить время, работая с людьми, разговаривая с ними, наблюдая их, размышляя о них до тех пор, пока вы не сформируете свое собственное суждение о том, насколько далеко вы можете зайти, делегируя им те или иные полномочия. И эта степень делегирования может меняться в зависимости от конкретного решения, задачи или функции, которую вы желаете передать.
При определении того, что же выбрать из этого континуума в любой конкретной ситуации, необходимо учитывать четыре фактора. Они могут рассматриваться как сдерживающие факторы, удерживающие вас от делегирования всего, что вам бы хотелось делегировать. Поэтому эти четыре фактора нужно постоянно иметь в виду.
