Основные правила (техника) делегирования
Для Вас как для руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:
— подобрать подходящих сотрудников;
— распределить сферы ответственности;
— координировать выполнение порученных задач;
— стимулировать и консультировать подчиненных;
— осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;
— давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);
— пресекать попытки обратного или последующего де легирования.
Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:
— самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;
— своевременно и подробно информировать руководителя;
— ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;
— координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;
— повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявленным требованиям.
Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований. Чем более высокое место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше — на исполнительскую.
Что делегировать, а что — нет?
Делегировать в любом случае надо:
— рутинную работу;
— специализированную деятельность;
— частные вопросы;
— подготовительную работу (проекты и т. п.).
В конкретных случаях проверяйте каждое из предстоящих Вам дел на возможность делегирования. Например, оцените такие занятия, как:
— предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым Вы должны принимать решения;
— участие вместо Вас в совещаниях, на которых Ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены Вашим сотрудником.
Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы Вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.
Не подлежат делегированию:
— такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по — выработке политики предприятие, контроль результатов и т. п.;
— руководство сотрудниками, их мотивация;
— задачи высокой степени риска;
— необычные, исключительные дела;
— актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
— задачи строго доверительного характера.
Обдумайте: какие задачи Вы уже доверяете своим сотрудникам.
Обдумайте: какие задачи можно и дальше выполнять самому, а какие —делегировать.
Когда делегировать?
В ежедневных рабочих ситуациях — так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка.
В случаях существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а именно:
— при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение: увольнение);
— при реорганизации и структурной перестройке отдела;
— в случае наступления особых событий, кризисов;
— при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.
Кому делегировать?
В принципе — только сотрудникам, находящимся в Вашем непосредственном подчинении. Делегируйте не только самым способным сотрудникам, которые могут взять дополнительную работу, и сотрудникам, располагающим свободным временем. Учитывайте также возможность делегирования сотрудникам, которые хотят взять на себя выполнение трудных задач и которые нуждаются в приобретении опыта, а также тем, способности которых нуждаются в проверке и дальнейшем раскрытии.
Помните о других подразделениях, а также о внутренних и внешних сервисных службах, если надо разгрузить себя от ненужной работы. Ваши возможности:
|
Дела, задачи, виды деятельности |
Подразделения сервисной службы |
Как делегировать?
Вашему вниманию предлагаются 20 критериев правильного делегирования.
1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому Вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь, об отдельном случае или о длительном делегировании.
6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.
7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.
8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.
9. Передавайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем Вы ему скажете, а не то, что Вы себе представляли при изложении задания).
11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).
12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо,— в письменном виде.
13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:
а) подготовить сотрудника;
б) объяснить задачу;
в) показать, как делать работу;
г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;
д) передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.
14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.
15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.
16.Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.
17. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у Вас совета и поддержки.
18.Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.
19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.
20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.
6 блоков вспомогательных вопросов
Следующий формуляр с 6 блоками вспомогательных вопросов Вы можете использовать при выдаче конкретного поручения.
|
Что? |
Что вообще надо сделать?
внимание?
|
|
|
Кто? |
этой задачи или деятельности?
|
|
|
Почему? |
или частично не выполнена? |
|
|
Как? |
|
|
|
С помощью чего? |
|
|
|
Когда? |
|
Контроль за поручениями.
Заведите реестр поручений, чтобы контролировать сроки и ход выполнения задач. Предлагается следующий образец:
|
Наименование Дата заполнения Срок завершения проекта Описание проекта Цель и намеченный результат |
||||||||
|
Приоритет |
Конкретные задачи |
Время на исполнение |
Кому поручено |
Срок промежуточного контроля |
Окончание |
Отметка о выполнении |
||
|
А |
Б |
В |
||||||
3.6. Резюме
Успешно работать — значит точно и хорошо выполнять нужные задачи.
Принятие решений предполагает установление целеориентированных и однозначных приоритетов.
Для целесообразного и эффективного выполнения Ваших задач безусловно необходимо, чтобы Вы лично установили их очередность.
Установление приоритетов помогает Вам:
— планомерно вести дела;
— выполнять срочную работу к установленному времени;
— регулировать перерывы в работе;
— проверять степень срочности;
— определять альтернативные решения, например с помощью вспомогательных вопросов;
— учитывать возможности делегирования.
Ваши личные приобретения:
— Вы активно регулируете свой трудовой процесс (самоменеджмент);
— избегаете ненужных конфликтов со своими целями;
— избегаете конфликтов с подчиненными, коллегами и руководителем;
— избегаете «переделывания» уже сделанного;
— избегаете ненужного стресса.
Принцип Парето (соотношение 80 : 20) применительно к рациональному использованию времени гласит: «Если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается только за 20 % затраченного времени, тогда как остальные 20 % итога «поглощают» 80 % рабочего времени.
К немногим «жизненно важным» проблемам следует всегда приступать в первую очередь.
С помощью анализа АБВ Вы обеспечиваете упорядочение задач по их значимости и ориентацию результатов работы на достижение нужного эффекта.
Отдайте себе отчет в том, что Вы не можете делать сразу все, устанавливайте приоритеты и начинайте с самого главного (основное правило эффективной организации труда)!
|
Задачи А |
Задачи Б |
Задачи В |
|
Весьма важные |
Важные |
Менее важные |
|
15 % всех задач 65 % общей значимости |
20 % всех задач 20 % общей значимости |
65 % всех задач 15 % общей значимости |
|
Выполнять самому, не перепоручать |
Частично поручать |
Поручать, сокращать, вычеркивать |
Важную задачу редко бывает необходимо выполнить сегодня или на этой неделе, в то время как со срочной задачей хотят разделаться сразу.
Освобождайтесь от «тирании» спешности:
Никогда не допускайте того, чтобы важные дела становились срочными!
Старайтесь срочные, но менее важные дела не выполнять лично, а делегировать!
Работайте последовательно в соответствии с принципом Эйзенхауэра и не бойтесь «менее срочные/менее важные» дела переправлять либо в архив, либо в корзину.
Делегированием называется поручение рабочей задачи, а также передача компетенции и ответственности.
Делегирование означает саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения руководящих функций (задач А) и предоставляет шансы сотрудникам для раскрытия своих способностей (мотивация).
Делегирование в равной степени выгодно и для руководителя, и для подчиненных.
Успешное делегирование предполагает:
— готовность делегировать (желание);
— способность делегировать (возможность).
Кто неэффективно делегирует, тот осуществляет неэффективный менеджмент.
Делегируйте под контролем также средне- и долгосрочные задачи из Вашей сферы деятельности.
Ежедневно делегируйте как можно чаще и как можно больше — насколько позволяют рабочая ситуация и потенциал сотрудников.
Делегируйте не только своим подчиненным, но и другим подразделениям и сервисным службам.
6 основных вспомогательных вопросов по делегированию способствуют оперативному принятию решений:
— Что должно быть сделано?
— Кто должен это сделать?
— Почему он должен это сделать?
— Как он должен это сделать?
— С помощью чего он должен это сделать?
— Когда он должен это сделать?
Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планируйте делегирование своих задач и следите за их выполнением и соблюдением сроков с помощью листка контроля.
Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции (руководство посредством делегирования).
Помните: подчиненные позитивно оценивают Ваш стиль, если Вы много делегируете.
Практикуйте менеджмент посредством делегирования!
Используйте материалы главы «Принятие решений» для своих нужд. Что показалось Вам особенно важным при проработке этой главы? Что нового вы узнали? Что нашло подтверждение? Что Вы хотите проработать основательнее? Что бы Вы хотели применить на практике?
Всегда и всюду снова и снова задавайте себе вопрос: «Как я могу наилучшим способом использовать свое время в настоящий момент?» Устанавливайте свой приоритет, даже если у Вас всего лишь 10 мин.
Использование главы «Принятие решений»
|
Страница |
Мысли, ассоциации, темы |
К какому времени проработать, применить |
Контроль |
