УПП

Цитата момента



Можешь же, если я захочу!
Из семейного…

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента




Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/d542/
Сахалин и Камчатка

Метод SQ 3R

В качестве обобщения по рациональному чтению могут служить принципы нижеследующего трех- или пятиступенчатого метода, с помощью которого можно эффективно обработать соответствующую книгу или статью по специальности. Этот метод называют также

SQ 3R

щелкните, и изображение увеличится

Пять ступеней, в частности, предусматривают:

1. Обзор.

Сначала следует узнать, какую информацию несет книга в целом.

После проработки таких вспомогательных материалов, как:

— предисловие и введение;

— оглавление и текст на обложке;

— рубрики и подзаголовки глав;

— резюме и выводы;

— поименный и предметный указатель,

— можно уже судить о содержании и решить, какие разделы вообще нужно прочитать.

2. Постановка вопросов.

Пассивное чтение, имеющее целью лишь восприятие информации, недостаточно для того, чтобы творчески проработать прочитанное. Постановка вопросов к тексту стимулирует активное осознанное чтение, а также способствует повышению внимательности (мотивации к чтению):

— Идет ли речь о новой или уже известной информации?

— Идет ли речь в данном источнике информации о фактах, мнениях, гипотезах?

— Какие намерения преследует автор в изложении?

— С какими воззрениями можно согласиться, а каким — возразить?

— Какую предварительную подготовку предполагает текст?

— Чем отличается содержание прочитанного от моих прежних знаний?

— Следует ли для меня из прочитанного необходимость действия?

Постановка вопросов помогает отделить существенное от несущественного, читать критически и концентрированно, исключает необходимость повторного чтения.

3. Чтение.

Следующая ступень — целевое и концентрированное восприятие материала. Для этого можно воспользоваться вспомогательными средствами, предлагаемыми автором: различными выделениями в тексте, графиками, указаниями и ссылками. В остальном можно и должно пользоваться описанными выше приемами быстрого чтения.

Для проработки специальной литературы мы рекомендуем следующие две ступени пятиступенчатого метода.

4. Обобщение.

Прочитанный текст нуждается в обобщении, чтобы удостовериться, что материал усвоен. Особенно помогают при этом вопросы к тексту, которые ставятся в начале чтения.

Переход от постановки вопросов к чтению и обобщению материала поддерживает мотивацию к чтению и предотвращает наступление усталости.

5. Повторение.

Завершающее повторение служит сведению в единое целое отдельных результатов, полученных в ходе проработки текста, дополнению сделанных пометок, завершению работы над текстом, например с помощью выписок.

Целесообразно еще раз с помощью вопросов подстраховаться в том, что касается важнейших ответов и обобщений.

Даже если методические приемы SQ 3R кажутся непривычными, при определенной тренировке вопросы и критическое отношение к тексту возникают сами собой — исходя из интересов и соответствующего уровня знаний.

Ясно, что рациональное чтение может обусловливать также повторные просмотры того же материала, причем каждый из этих проходов по тексту служит определенной цели. Например:

первый проход:

селекция материала — установление последующих шагов;

второй проход:

ориентирующее, изучающее, обобщающее чтение;

третий проход:

углубленное (быстрое) чтение с пометками;

четвертый проход:

обобщающее чтение с целью перепроверки (постановки вопросов);

пятый проход:

повторное чтение с выписками.

6.3. Рациональное проведение совещаний

Среди разных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания.

Опросы показывают, что менеджеры в зависимости от уровня управления 50, 60, 70 и даже 80 % своего времени проводят на конференциях и совещаниях.

Вряд ли найдется другой такой вид деятельности, при котором бы расточалось столько времени стольких людей одновременно, как при проведении совещаний!

Проведите еще раз точный анализ затрат Вашего ближайшего заседания с учетом:

— издержек на подготовку;

— заработка участников;

— дополнительных индивидуальных расходов;

— накладных расходов;

— командировочных расходов;

— и потерянного времени!

В зависимости от числа и иерархического уровня участников издержки могут составлять до 50 марок ФРГ в минуту!

Причины, по которым на этих «митингах» впустую тратится столько времени и средств, состоят просто-напросто в том, что многие совещания бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев конференции длятся слишком долго, часто они бывают по существу даже совершенно ненужными.

Следующие 25 советов и правил должны помочь Вам рационально подготовить и провести совещание и подытожить его результаты.

Подготовка совещания

«Самые лучшие совещания те, которые вообще проводить не надо!»

1. Это выведенное из опыта правило Вы должны всегда иметь перед глазами, когда проверяете целесообразность созыва заседания.

Непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость в:

— обмене информацией;

— выявлении мнений;

— анализе трудных ситуаций и проблем;

— принятии решений по комплексным вопросам.

Работа в группе может быть в несколько раз эффективней, тогда как затраты времени в любом случае обязательно будут в несколько раз больше, чем при работе в одиночку!

2. Подумайте, какими могут быть альтернативы проведению совещания:

— решение ответственного руководителя;

— несколько телефонных звонков или совещание по селектору;

— объединение с другим совещанием.

3. Проверьте, надо ли Вам лично принимать участие в совещании:

— можете ли Вы попросту отказаться, ничего не потеряв?

— можете ли Вы послать своего представителя, который мог бы в результате набраться опыта?

4. Ограничивайте по возможности продолжительность своего участия временем, которое требуется для Вашего выступления.

Сужайте насколько возможно круг участников. Приглашать надо лишь тех, без кого нельзя обойтись, т. е. работников:

— непосредственно затрагиваемых решениями заседания;

— располагающих соответствующими специальными знаниями;

— исполняющих решения;

— имеющих опыт решения аналогичных проблем;

— ответственных за надлежащее исполнение;

— а также опытных советников и людей, умеющих решать проблемы (или умеющих вести конференцию).

6. Правильно выбирайте дату и время проведения совещания (с учетом доступности для участников и возможности подготовиться).

7. Выбирайте подходящее для целей конференции помещение, в котором Вам по возможности не будут мешать, и позаботьтесь о необходимых средствах наглядной информации.

8. Определяйте предварительно цели совещания и соответственно пункты повестки дня:

— выступления;

— подготовка решений;

— устранение проблемы (снятие вопросов);

— информация и т. п.

9. Повестку дня составляйте с указанием времени, необходимого для обсуждения отдельных тем. Для каждого пункта надо намечать время в соответствии с его значимостью (приоритеты!). Используйте для этого формуляр «План обсуждения» (образец приводится ниже).

10. Приглашения рассылайте по крайней мере за неделю до совещания. Проинформируйте как можно конкретнее участников о темах и целях заседания (по возможности с указанием времени в часах, если отдельные участники собираются появиться к обсуждению определенных пунктов).

Проведение совещания

11. Начинайте точно вовремя. Тот, кто поджидает опаздывающих участников, может прождать вечно!

12. Сообщите о стоимости минуты данного совещания (заработок участников за минуту плюс накладные расходы) и о своем намерении провести его рационально. Выражайте уверенность в успешном ходе заседания.

13. Согласуйте с участниками правила совместной работы, например об ограничении времени выступлений 30 или 60 секундами или о порядке принятия решений.

14. Поручите одному из участников ведение протокола.

15. Держите под контролем перерывы и блокируйте такие «убийственные» фразы, как «Этого мы еще никогда не дела ли!» (см. рубрику «Типы участников совещания»).

16. Распознавайте такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения.

17. Во время заседания перепроверяйте, как достигаются поставленные цели: анализ проблемы, альтернативные решения, поиски итоговых решений, информация, координация.

18. Повторите принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногласия.

19. В конце заседания подведите итоги и поясните, что, кем и к какому времени должно быть сделано.

20. Завершайте совещание точно в назначенное время. Таким образом Вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня; никто не будет затягивать свое выступление и занимать время следующего участника.

Если при планировании совещания вы правильно установите приоритеты, то Вы убедитесь в том, что самые важные пункты были обсуждены в начале и к концу остались необсужденными лишь малозначительные вопросы.

Завершайте совещание на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов.

Отступление: типы участников совещания

При проведении совещания следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать.

1. Спорщик.

Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе опровергать его утверждения.

2. Позитивист.

Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию.

3. Всезнайка.

Призвать группу занять определенную позицию по отношению к его утверждениям.

4. Словоохотливый.

Тактично прерывать, напоминать о регламенте.

5. Застенчивый.

Ставить несложные вопросы, укрепить его уверенность в своих силах.

6. Негативист.

Признать, оценить его знания и опыт.

7. Не проявляющий интереса.

Спросить его о работе. Привести примеры из его сферы интересов.

8. «Крупная шишка».

Избегать прямой критики, применять технику «да, но».

9. Расспрашивающий.

Адресовать его вопросы группе.

После совещания

21. Возвращайтесь — хотя бы время от времени — к ходу и результатам состоявшейся конференции, например путем опроса участников:

— Были ли достаточно ясными тема и цель совещания?

— Получил ли каждый из участников своевременно повестку дня и другие материалы?

— Началось ли заседание вовремя?

— Соблюдались ли повестка дня и регламент?

— Была ли достигнута цель совещания?

— Были ли распределены задачи и установлены соответствующие сроки?

— Сколько времени было использовано неэффективно?

22. Составьте четкий итоговый протокол — по возможности через 24 —максимально через 48 часов после завершения заседания. Образец (формуляр) Вы найдете ниже.

Самая большая ошибка после совещания — отсутствие протокола, следующая по рангу ошибка — плохой протокол.

23. Так называемый укороченный протокол с важнейшими данными и результатами должен быть уже в конце заседания роздан всем участникам в виде фотокопии, в большинстве случаев пространный протокол становится тогда излишним. Пример соответствующего формуляра следует после бланка итого протокола.

24. Контролируйте, выполняются ли принятые решения всеми, кого они касаются.

25. Невыполненные задачи и нерешенные проблемы должны стать первым пунктом следующей повестки дня.

Подразделение, отдел

Итоговый протокол совещания

Дата

Тема:

Место проведения:

Дата:

Продолжительность (от—до):

Ведущий обсуждения:

Ведущий протокол (с указанием номера телефона):

Приглашение/повестка дня от:

Участники совещания:

Привлеченные участники:

Результат:*

Указание/поручение (срок исполнения):

Контроль

* Эти пункты при надобности записываются на нескольких страницах

Страница:

План обсуждения

Тема_______________________________________

Дата_______ Время___________ Место проведения

Документы для обсуждения____________________

___________________________________________

Участники__________________________________

Пункты повестки дня

Решения, результаты, мероприятия

Пометка о выполнении

Немедленно поручить:

6.4. Рациональные собеседования (управление потоком посетителей)

Посетители для многих менеджеров представляют собой в некотором смысле проблему. На прием посетителей затрачивается часто намного больше времени, чем на любую другую деятельность. Исследование, проведенное в Швеции, показало, что на посетителей (в большинстве случаев это подчиненные) руководители тратят в среднем 3,5 часа в день.

А каковы Ваши средние показатели? Неспособность предвидеть, имеет ли посетитель сообщить что-то важное, ведет ко многим, зачастую бесполезным, беседам. В социально-психологической области целый ряд проблем возникает в связи с потребностью контактов и организацией социальных отношений. Наиболее существенными «пожирателями времени» являются прежде всего неожиданные, незаявленные посетители, которых обычно принимают немедленно из-за опасения что-то упустить, если их не выслушать.

Мотивы могут быть следующими:

— потребность в информации;

— потребность в помощи или консультации;

— информирование;

— ответ на Ваше приглашение или вызов (типа «Если будете поблизости, заходите!»);

— поддержание общественных (официальных) или дружеских отношений.

Как раз последний повод может легко привести к наибольшим временным потерям, поскольку многие посетители приходят как раз по этой причине, чтобы «заглянуть»; они ничего не приносят с собой и «стоят» уйму времени! Большинство из них хотят даже не совета, а прежде всего подтверждения и поддержки свои планов.

Стратегия управления потоком посетителей направлена в первую очередь на то, чтобы отгородиться именно от ненужных и незаявленных посетителей. Последующие рекомендации касаются обращения с посетителями; приводятся 10 приемов завершения переговоров.

Стратегия управления потоком посетителей

щелкните, и изображение увеличится

Отгораживание от посетителей.

Прежде всего руководители должны иметь время для обдумывания и работы без отвлечения на посторонние дела.

Предохраняйте себя, по крайней мере на определенное время дня, от перерывов в работе из-за посещений. Это относится также и к Вашим подчиненным.

Стиль руководства с ориентацией на сотрудничество с подчиненными подчас ошибочно интерпретируется, когда считают, что сотрудники могут или должны иметь в любое время доступ к своему начальнику.

Мы считаем непозволительной роскошью, если любое лицо в любой день недели, а может быть и в любое время дня может лично или по телефону претендовать на общение с менеджером!

Попробуйте хотя бы раз отгородить себя от посетителей, например с помощью нижеследующей программы из 12 пунктов.

  • 1. Поручите своему секретарю согласование и соблюдение сроков и дат; пусть он согласовывает их заблаговременно.
  • 2. Используйте письменный стол Вашего секретаря как своего рода барьер, который никто не минует без того, чтобы быть увиденным ею и спрошенным: «Что я могу для Вас сделать?», «Не может ли он Вам позвонить?» и т. д.
  • 3. Введите «спокойный час», например в начале рабочего дня, когда никто не должен Вас беспокоить.
  • 4. Установите общие приемные часы и поручите секретарю спрашивать о причинах желаемого времени для посещения, чтобы Вы могли подготовиться.
  • 5. Введите определенные часы приема для отдельных своих сотрудников (например, «Майер — с 14 до 15 ч»).
  • 6. Посещайте сами помещения, где сидят Ваши подчиненные, и предоставляйте себя в их распоряжение для вопросов. Намного проще самому попрощаться и выйти из помещения) чем с помощью комплиментов выпроваживать собеседника из своего кабинета.
  • 7. Принимайте посетителя стоя (например, в приемной) и определяйте во время приветствия приоритетность или необходимость посещения. Когда Ваш собеседник уже сидит у Вас в кабинете, вы оказываетесь в проигрыше в психологическом отношении.
  • 8. Старайтесь по возможности приходить на работу пораньше, вместо того чтобы задерживаться вечером.
  • 9. Запирайтесь в каком-нибудь помещении, например в комнате отсутствующего коллеги; при этом лишь Ваш секретарь должен быть проинформирован о Вашем местонахождении.
  • 10. Своими личными контактами занимайтесь в каком-либо другом, а не на рабочем месте. Договаривайтесь, например, пообедать с важными для Вас людьми и т. п.
  • 11. Свой письменный стол поставьте так, чтобы он не был виден в открытую дверь; тем самым Вы сможете избежать потенциальных посетителей.
  • 12. И самое главное: покончите с мифом «открытой двери»!

Оставляйте открытой дверь в свой кабинет только тогда, когда Вы готовы для беседы; закрывайте дверь, если хотите чтобы Вам не мешали!

Планирование и подготовка посещении

У каждого, кто к вам приходит или хочет войти, есть повод для беседы, который ему кажется важным.

  • 1. Спрашивайте себя, имея в виду конкретного посетителя, которого Вы хотите принять или пригласить, какой цели Ваш разговор должен послужить.
  • 2. Выясните в начале визита по возможности вместе с собеседником вопрос: «Какова цель этой беседы?»
  • 3. Предварительно устанавливайте продолжительность визита; разговор, как правило, длится столько времени, сколько его есть в распоряжении. Предполагаемую длительность разговора фиксируйте на соответствующих формулярах вашего дневника времени.
  • 4. Переносите предусмотренную тему или всю беседу на другое время, если вы не можете достичь намеченной цели в имеющееся в Вашем распоряжении время.
  • 5. Частную информацию излагайте в конце, когда покончите с основной темой.
  • 6. Поручите своему секретарю следить за временем визита; договоритесь с ним о том, чтобы он Вам напоминал о нем или вмешался в разговор с помощью фразы типа: «Через полчаса Вы должны ехать в город N» и т. д.
  • 7. Подготовьтесь, хотя бы на скорую руку, к разговору по его существу (подоплека проблемы, прежние дискуссии на эту тему, принятые решения и шаги) и держите наготове необходимые документы.
  • 8. Настройтесь на возможные аргументы и возражения
  • 9. своего собеседника.
  • 10. В заключение проверьте, необходим ли этот разговор и нет ли ему альтернативы (например, звонок по телефону или деловая встреча за обеденным столом).
  • 11. Готовьтесь к разговору, например с помощью следующего бланка-листка.

Бланк-листок подготовки к беседе

Планирование

Срок Тема Лимит времени Подготовка по существу проблемы Материалы

Начало:

Короткое приветствие и сразу к сути дела

Ход беседы:

Не уходить от темы Быть активным слушателем

Завершение:

Конкретное разделение обязанностей Соблюдение лимита времени Подведение кратких итогов Заканчивать словами, предназначенными лично собеседнику

Собеседование с сотрудниками. Посещение своих сотрудников легче контролировать и включать в собственные временные планы, чем визиты коллег из других отделов.

— Установите для сотрудников определенные часы приема, во время которых Вы сможете обсудить с ними все, что накопилось за истекший период.

Для этих целей заведите на каждого сотрудника отдельный листок для записей в своем дневнике времени.

— Проводите также регулярные краткие оперативные совещания, чтобы прояснить возникающие рабочие и управленческие проблемы.

Обедайте вместе со своими сотрудниками время от времени, чтобы удовлетворять потребность в личных контактах.

— Побуждайте Ваших сотрудников использовать телефон или писать краткие записки, когда не требуется непосредственное общение.

Обращение с незаявленными посетителями. Способы обращения с незаявленными посетителями зависит от того:

— располагаете ли Вы достаточным временем;

— оправдывают ли запросы посетителя время, на них приходящееся;

— в каких отношениях вы находитесь с посетителем;

— какой опыт Вы приобрели от прошлых общений с ним.

Прежде всего спросите его о причинах визита (выясните вопросы: что, для чего, кто, почему, как, чем, когда?).

В зависимости от полученных ответов:

— делегируйте разговор своему сотруднику, в другое подразделение или отдел;

— если можно решить вопрос с небольшими затрата ми времени, продолжайте разговор — отвлечение, которое уже началось, будет меньшим;

— в противном случае согласуйте время встречи и «отпустите» посетителя.

Однако самое лучшее — приучить посетителей к твердо установленным часам приема и часам, закрытым для посещения.

Завершение разговора. Любая беседа независимо от ее продуктивности должна когда-то кончиться. Если Вы, принимая 5 посетителей в день, на каждом потеряете только 5 минут, то в течение недели это составит уже свыше двух часов!

  • 1. Если сам посетитель не желает завершать собеседование, попробуйте использовать следующие более или менее вежливые (в зависимости от ситуации) методы.
  • 2. Выскажите обобщающее или завершающее замечание.
  • 3. Закончите деловую часть разговора, перейдя к пустой болтовне.
  • 4. Посмотрите на наручные часы или сделайте так, чтобы прозвучал запрограммированный сигнал.
  • 5. Покажите, что Вам скучно.
  • 6. Встаньте.
  • 7. Проведите своего посетителя к двери.
  • 8. Начните читать свои бумаги в то время, когда посетитель продолжает говорить.
  • 9. Договоритесь со своим секретарем о том, чтобы он прервал разговор и напомнил о следующем сроке.
  • 10. Во время дискуссии говорите несколько энергичнее и поспешнее.
  • 11. Сообщите своему посетителю до разговора и перед его завершением о том, что Вас ждут другие посетители и Ваше время ограниченно.

Или скажите просто, что Вы хотели бы теперь закончить разговор!



Страница сформирована за 0.9 сек
SQL запросов: 172