Сопутствующие материалы
Для многих проектов вы будете собирать подходящую информацию, которую впоследствии захотите организовать по теме или по имени проекта. Ваш "Список Проектов" будет своеобразным индексом для неё. Все детали, планы, и сопутствующая информация, которая может пригодиться вам во время работы над разными проектами должна содержаться в отдельных папках, файлах, блокнотах или подшивках.
Сопутствующие материалы и справочная информация. Как только вы организуете сопутствующие материалы по теме, вы заметите, что эта система практически идентична системе хранения справочной информации. Единственное отличие заключается в том, что в случае активных проектов, система организации сопутствующих материалов требует более тщательного и частого обзора, для того чтобы убедиться, что все необходимые действия уже идентифицированы.
Как правило, я рекомендую хранить сопутствующие материалы не на виду. Если у вас есть добротная справочная система под рукой, вы, возможно, увидите, что такой способ организации информации самый простой. Конечно, временами было бы удобнее, чтобы материалы были на виду и постоянно доступны, особенно если вы работаете над срочным проектом, и справки могут быть нужны вам по нескольку раз на дню. Хранение в папках, разложенных по лоткам, до которых легко достать — самый подходящий способ поддержки такого вида работы.
Категории следующих конкретных действий
Как показывает диаграмма рабочего процесса, принятие решения о следующем действии является центральным элемент всей схемы. Эти физические видимые действия должны быть определены для каждого "открытого вопроса" без исключений.
Все двухминутные дела и те дела, с которыми вы уже расправились, отслеживанию, конечно же, не подлежат. А вот что действительно нужно отслеживать, так это действия, которые связаны с конкретным временем или датой их выполнения (внесите их в свой ежедневник); дела, которые должны быть выполнены как можно скорее (их занесите в "Список следующих конкретных действий") и всё то, что вы делегировали и теперь ожидаете результатов (их занесите в "Лист ожиданий").
Ежедневник
Напоминания о делах делятся на две категории: относящиеся к вещам, намеченным на определённую дату или время, и относящиеся к вещам, которые должны быть сделаны чем скорее, тем лучше. Первому типу напоминаний место в ежедневнике.
В вашем ежедневнике должны быть отмечены три вещи:
- Дела, привязанные к конкретному времени;
- Дела, привязанные к конкретному дню;
- Информация, привязанная к конкретному дню.
Дела, привязанные к конкретному времени. Иначе они называются встречами. Очень часто следующим конкретным действием по проекту является посещение собрания, которое было организовано для его обсуждения. Очень важно просто записать это в ежедневник.
Дела, привязанные к конкретному дню. Это вещи, которые вы должны сделать в течение определённого дня, но не обязательно в определённое время. Возможно, вы пообещали Миоко позвонить ей в пятницу, чтобы проверить успешность получения доклада, который вы ей отправили. Она не получит его до четверга, а в субботу она уезжает, так что пятница — самый удобный для этого дела день независимо от времени. Удобно пользоваться ежедневником, в котором можно отмечать дела как привязанные ко времени, так и привязанные ко дню.
Информация, привязанная к конкретному дню. Ежедневник также служит хранилищем напоминаний — вы можете быть уверенным, что они появятся в нужный день — пусть не обязательно это будут дела, которые вы должны сделать, но информация, которая может оказаться полезной именно в этот день. Это могут быть директивы для предстоящих встреч, события, в которые вовлечены важные для вас люди, или просто интересные события. Также полезно размещать здесь короткие "напоминалки", например, о необходимости позвонить кому-либо через день после того, как некто вернётся из отпуска.
Скажите нет ежедневным "To-Do"-спискам. Только эти три перечисленные категории вещей должны попадать в ежедневник — и ничего более! Я знаю, что это в корне противоречит традиционному тайм-менеджменту, который считает ежедневные "To-Do"-списки панацеей. Но реально эти списки не работают, и на то есть две причины.
Благословенны гибкие — они никогда не потеряют форму.
Михаил
Во-первых, постоянно прибывающая новая информация и перетасовка тактических приоритетов меняют дневной курс так резко, что составить адекватный работоспособный список практически невозможно. Конечно, общий план трудового дня не помешает, но он должен быть настолько гибким, чтобы его можно было изменить в любой момент. Попытки записать в ежедневник все дела, которые потом всё равно придётся переписывать на другую страницу, потому что они не были выполнены — это пустая трата времени, которая к тому же деморализует. "Список следующих конкретных действий", который пропагандирую я, будет содержать все эти напоминания обо всех делах, даже о самых строго привязанных ко времени. И не надо будет их каждый день переписывать.
Во-вторых, в дневном "To-Do"-списке есть дела, которые вовсе не обязательно выполнять именно сегодня, они будут только отвлекать внимание от дел, которые имеет смысл выполнять только в этот день. Если мне надо позвонить Миоко только в пятницу, потому что это единственный возможный день, но при этом я добавляю в список на этот день ещё пять телефонных звонков, которые менее важны или не привязаны к конкретному дню, то я, возможно, никогда и не позвоню ей из-за сумасшедшего рабочего дня. И в голове будет постоянно стучать напоминание, что у меня среди других телефонных звонков есть такой, единственная возможность сделать который имеется только сегодня. А это есть неправильное использование нашей системы.
Ежедневник должен быть святой территорией. Если вы что-то записываете туда, это должно быть сделано только и только в указанный день или не сделано вовсе. Исключение могут составлять перенесённые встречи.
"Список следующих конкретных действий"
Так где же место всем вашим напоминаниям о действиях? В списке "следующих конкретных дел", который наряду с ежедневником составляет сердце организации рабочего процесса.
Все дела, длиннее двух минут, которые вы не можете перепоручить, должны как-то отслеживаться. "Позвонить Джиму Смиту по поводу бюджетного совещания", "Позвонить мамам Рейчел и Лауры по поводу детского оздоровительного лагеря", "Набросать идеи по поводу ежегодной торговой конференции" и все остальные напоминания о действиях, которые надо хранить в списках или лотках, чтобы в любой момент можно было знать, чем сейчас следует заниматься.
Если у вас таких дел 20 или 30, то можно держать их и на одном листе под заголовком "Следующие конкретные действия", который вы будете просматривать, как только у вас появится свободное время. Однако для большинства число таких дел колеблется от 50 до 150. В таком случае имеет смысл разделить все ваши "конкретные дела" на категории, такие как "Телефонные звонки" или "Основные вопросы проекта", которые необходимо задать на еженедельном брифинге.
Всё должно быть сделано настолько просто, насколько это вообще возможно. Но не проще.
Альберт Эйнштейн
Вопросы, не требующие действий
У вас должны быть чёткие, хорошо организованные системы, с помощью которых вы будете разбираться с вопросами, не требующими действий. Такие системы делятся на три категории: мусор, отложенные дела и справочная информация.
Мусор
Мусор должен быть самоочевиден. Смело выкидывайте всё, что не имеет будущего и не представляет интерес в качестве справочного материала. Если же вы оставите этот мусор, он перемешается с другими категориями и будет серьёзно дезорганизовывать систему.
Отложенные дела
Помимо мусора, есть ещё две группы, которые не требуют немедленных действий, но вы бы хотели эту информацию сохранить. Здесь опять же очень важно отделить вещи, требующие действий от не требующих, в противном случае вы вновь вернётесь к своим папкам, кипам и грудам материалов, не зная, с чего начать и что с этим делать.
Скажем, вы нашли интересующую вас мысль в какой-то записке или прочитали письмо в электронной почте, натолкнувшее вас на хорошую идею, которую можно было бы использовать в дальнейших проектах, но не сейчас. Вам хотелось бы вспомнить об этом в будущем, чтобы переоценить возможные будущие действия. Например, вы получаете по почте рекламный проспект с расписанием концертов в филармонии. Программа вас сразу заинтересовала, но до неё-то ещё аж четыре месяца, и вы сейчас не знаете, сможете вы посетить эти концерты или нет, но если у вас будет такая возможность, вы бы пошли. Что вам с этим делать?
Есть два вида систем "откладывания", которые могут применяться для работы с похожими вещами: списки "Когда-нибудь/Может быть" и файл напоминаний.
"Когда-нибудь/Может быть". Такой список может оказаться полезным для составления текущего списка дел, которые вы хотели бы сделать когда-нибудь, но не сейчас. Это нечто вроде парковки для проектов, которые сейчас не представляется возможным продвигать, но про которые не хотелось бы забывать насовсем. Вы бы хотели, чтобы вам время от времени они вспоминались.
Типичный пример списка "Когда-нибудь/Может быть"
Купить резиновую лодку для рыбалки;
Сделать промо-видео о компании;
Выучить испанский;
Пойти на мастер-класс по рисованию акварелью;
Купить цифровую видеокамеру;
Купить буфет для кухни;
Путешествие по северу Италии;
Купить Катрин скутер;
Покататься на воздушном шаре;
Сделать стойку для винных бутылок;
Оцифровать старые фотографии и видео;
Устроить вечеринку с соседями;
Изучить Photoshop;
Настроить удалённый доступ к серверу из дома.
Список "Когда-нибудь/Может быть" может содержать подкатегории:
CD, которые я хочу купитьпослушать;
- видеокассеты на прокат;
- книги, которые хочется прочесть;
- вина, которые хотелось бы попробовать;
- поездки на выходные;
- занятия с детьми;
- посещение семинаров.
Вы должны будете периодически просматривать этот список, если вы собираетесь извлечь из него пользу. Я также предлагаю вам включить его просмотр в Еженедельный Обзор (будет описан далее).
Файл напоминаний. Самый элегантный способ поддержки обзора — это файл напоминаний, также иногда называемый "отложенные" или "последующие". Эта система позволяет вести почти литературную переписку с самим собой, посылая себе письма, которые будут получены в назначенный день в будущем.
Ваш ежедневник может выполнять ту же функцию. Вы можете поставить, скажем, на 15 марта напоминание, что вам через месяц придется платить налоги, или напоминание на 12 сентября, что "Лебединое озеро" в рамках гастролей Большого театра состоится через 6 недель.
Более детально это описано в главе 7.
Справочные материалы
Многие вещи, которые попадаются вам на глаза, не требуют никаких действий, но представляют известную ценность в качестве справочных материалов. Вы захотите сохранить их и обращаться к ним при необходимости. Они могут храниться как в бумажной, так и в цифровой форме.
Бумажный материал — всё, начиная с меню ближайшего ресторана и заканчивая планами, иллюстрациями и информацией по сделкам — прекрасно подходит для эффективной физической системы хранения. Это могут быть листы в ежедневнике со списком любимых ресторанов или телефонных номеров участников школьного клуба или даже целые папки для файлов, выделенные для отслеживания документального оформления слияния корпораций.
Электронное хранилище может содержать всё, начиная с информации сетевой базы данных до специализированных справочников и архивных папок, расположенных в вашей коммуникационной программе.
Самое главное не забывать, что справочный материал — это именно то, до чего несложно добраться при необходимости. Системы справочной информации, как правило, бывают двух типов: (1) предметно-ориентированные или ориентированные на определённую область знаний и (2) общей направленности. Первый тип обычно легко определить по содержимому хранилища и способу хранения информации, например, ящик выделенный для хранения контрактов (упорядочен по дате); папка, содержащая конфиденциальную информацию о служащих компании или серия папок, содержащая закрытые судебные дела, которые могут понадобиться в будущих судебных процессах.
Справочная информация общей направленности. Второй тип справочных систем — это система, которую всем необходимо держать под рукой, предназначена для хранения сопутствующей информации, которая не относится к какой-то определённой категории. Вам же надо хранить где-то, скажем, инструкцию по использованию сотового телефона, записки с совещания по поводу проекта Смита и те несколько йен, которые вы не успели обменять во время последней поездки в Токио (и которые вы обязательно используете в следующий раз).
Отсутствие хорошего хранилища информации общей направленности может оказаться узким местом в создании эффективной персональной системы управления действиями. Если размещение информации в такой системе кажется вам небыстрым, неудобным (и даже не прикольным!), тогда вы скорее будете складывать всё в стопку, нежели в вашу систему. Если ваши справочные материалы не имеют чётких границ, тогда и граница между вещами, требующими действий и не требующими будет постепенно стираться, визуально и психологически, и ваш разум впадёт в ступор, что отразится на всём деле целиком. Создание качественной работоспособной системы для таких материалов очень важно для обеспечения бесстрессовой продуктивности. Мы рассмотрим это более детально в главе 7.
Обзор
Одно дело записать, что вам нужно молоко, а вот оказаться в магазине и вспомнить об этом — совсем другое. Точно также, создание заметки о том, что вам нужно позвонить другу, посоветоваться насчет адвоката совсем не то же самое, что вспомнить об этом, когда у вас появится немного времени и телефон поблизости.
Вам необходимо иметь возможность обзора полной картины жизни и работы на нужных временных отрезках и на нужных уровнях. Для большинства людей волшебство управления рабочим процессом становится явью при помощи последовательного прохождения фазы обзора. Именно здесь вы еженедельно охватываете все ваши проекты и "открытые вопросы", как я говорю, с 10'000 футовой высоты (см. далее). Это ваша возможность отследить все уже идентифицированные действия и возможности прежде, чем принимать высокоэффективные решения по поводу конкретных действий в любое время в будущем.
Когда и по каким данным делать обзор?
Если вы создадите персональную организационную систему с такой структурой, как рекомендую я, со списком проектов, ежедневником, списком следующих конкретных действий и списком ожидания выполнения делегированных дел, для её работы ничего больше и не потребуется.
Чаще всего вы будете просматривать ваш ежедневник, который будет напоминать вам о "грубом ландшафте" выбранного дня — то есть о том, какие вещи уйдут в небытие, если вы их не сделаете именно в выбранный день. Это вовсе не значит, что записанные там дела самые "важные" в широком смысле — это значит только то, что их надо сделать. Постоянная осведомлённость о том, что и когда должно быть сделано, создает пространство для манёвров. Просмотреть предстоящие дела в ежедневнике после того, как вы отметили там какое-то событие — это полезная привычка.
Просматривайте ваши списки так часто, чтобы малейшее беспокойство насчёт правильности Ваших дальнейших действий ушло из головы.
После проверки ежедневника, вы наиболее часто будете заглядывать в список "Следующих конкретных действий". Он содержит перечень действий, которые вы можете предпринять, если у вас появится свободное время в течение дня. Если вы организовали действия в этом списке по контексту ("Дома", "За компьютером", "Встреча с Джорджем"), то они вступят в игру, только когда к тому будут располагать обстоятельства. Списки "Проекты", "Ожидания делегированного" и "Когда-нибудь/Может быть" должны просматриваться только тогда, когда вы считаете нужным делать это, чтоб перестать думать, а что же там в них.
Основной фактор успеха: еженедельный обзор
Всё, что потенциально должно быть сделано, должно просматриваться с некоторой регулярностью для того, чтобы освободить ваш мозг от необходимости запоминания и напоминания. Для того, чтобы быстро и с уверенностью руководствоваться интуицией при принятии решений, вам надо периодически делать обзор дел и обязанностей на каком-то более высоком уровне. Мой опыт (а это опыт тысяч людей) показывает, что эта необходимость критична для обеспечения успеха, и она называется Еженедельный Обзор.
Все ваши "открытые вопросы" (то есть, проекты), действующие планы и "Списки следующих конкретных дел", "Повестки дня", "Списки ожидания делегированных дел" и даже "Когда-нибудь/Может быть" должны просматриваться раз в неделю. Это также даст вам возможность убедиться в кристальной чистоте вашего сознания, и что все материалы прошедших дней собраны, обработаны и должным образом организованы.
В жизни наши дела обусловлены огромным количеством интересов, и тот, кто принимает во внимание лишь один из них, без учёта остальных, является фантазёром, не способным контролировать дела мира сего.
Джеймс Фенимор Купер.
Вы должно быть заметили, что за несколько дней интенсивной деятельности дела имеют тенденцию выходить из-под контроля. Это вполне предсказуемо. Вы вряд ли станете отрываться от работы только для того, чтоб восстановить кристальную чистоту. Но в целях поддержания комфорта уверенного принятия решений, вам, скорее всего, придётся раз в неделю делать уборку.
Еженедельный Обзор — это время для того, чтобы:
- Собрать и обработать всё "разное";
- Просмотреть всю вашу систему;
- Обновить все списки;
- Выделить сделанное и текущее.
Большинство людей не имеют законченной системы, не имеют они и реальной отдачи и эффекта от просмотра дел по той лишь причине, что их просмотр не является полным. Их всё-таки не покидает назойливое чувство, что что-то может быть упущено. Вот почему отдача от всего этого предприятия будет расти в геометрической прогрессии: чем более полную систему вы создадите, тем больше будете ей доверять. А чем больше вы ей доверяете, тем больше причин для того, чтобы её на должном уровне поддерживать. Еженедельный Обзор — это ключевой момент для поддержания этой нормы.
Большинство людей больше всего любят свою работу за неделю до отпуска, но вовсе не по причине отпуска как такового. Чем вы занимаетесь в последнюю неделю перед тем, как уехать в большое путешествие? Вы подчищаете, закрываете, проясняете и пересматриваете все ваши договорённости с собой и с другими. Я просто предлагаю вам делать это каждую неделю, а не раз в год.
Действуйте
Основная цель всего этого управления рабочим процессом — это выбор оптимальных действий для любого момента времени. В 10:33 в понедельник, решая, то ли позвонить Синди, то ли закончить работу над коммерческим предложением, то ли просмотреть почту, вы обязательно интуитивно подойдёте к верному решению, но с должным предварительным планированием вы будете чувствовать себя гораздо увереннее. Вы можете перейти от надежды к уверенности в своих действиях, моментально повысив тем самым скорость вашей работы и её эффективность.
Любое решение действовать — интуитивно. Но можно же перейти от предположения, что вы действуете правильно к уверенности, что это именно так.
Три модели принятия решения
Давайте представим на секунду, что вы не сопротивляетесь увеличению количества вашего "разного". И огромный список вещей, которые вы не делаете в каждый конкретный момент, будет постоянно расти. И как вы собираетесь решать, что делать и что не делать и при этом чувствовать себя комфортно?
Ответ: интуитивно. Если же вы собрали, обработали, организовали и просмотрели все ваши текущие обязательства, вы можете совместить ваши интуитивные суждения с разумным и практичным подходом к вашей работе и вашим ценностям.
Я разработал три модели, которые помогут вам настроить систему принятия решений, относительно действий в каждый момент времени. Они не дадут вам ответов, позвонить ли Фредерику, написать ли письмо в школу вашего сына или просто пойти поболтать с секретарём, но они помогут вам формулировать возможности более вдумчиво. А это то, что традиционный тайм-менеджмент и менеджмент приоритетов сделать не в состоянии.
У вас гораздо больше дел, чем вы могли бы сделать. И вам просто необходимо чувствовать себя уверенным в своём выборе.
1. Четырёхкритериальная модель выбора действий в конкретный момент времени
Что вы будете делать в 15:22 в среду? Вот четыре критерия, которые вы можете использовать в данном случае:
1. Контекст;
2. Имеющееся время;
3. Имеющаяся энергия;
4. Приоритет.
Контекст. Некоторые дела можно делать где угодно (например, набрасывать идеи по проекту), но большая часть дел всё-таки требует определённого местонахождения (дома, в офисе) или же наличия определённых инструментов, таких как телефон или компьютер. Это первые факторы, ограничивающие то, что вы можете делать в конкретный момент времени.
Имеющееся время. Когда вы должны делать то или иное? Если у вас через пять минут назначена встреча, это не позволит заняться делами, на решение которых требуется больше времени.
Имеющаяся энергия. Как много у вас энергии? Некоторые дела, которые вам необходимо выполнить, требуют запаса свежей, творческой энергии, другие требуют больше физических сил, а для выполнения третьих — энергии вообще нужно совсем мало.
Приоритеты. Учитывая контекст и имеющиеся время и энергию, какое из действий принесёт вам наибольшую отдачу? У вас есть час времени, вы в офисе, компьютер и телефон под рукой, и ваш запас энергии оценивается как 7,3 из 10. Должны ли вы позвонить клиенту, поработать над коммерческим предложением, обработать голосовую и электронную почту или просто позвонить супруге, чтобы узнать как у неё дела?
Вот здесь-то вам и стоит довериться своей интуиции. В рамках дальнейшего исследования этой концепции рассмотрим две другие модели для определения "наиболее важных" действий, которые стоит выполнять в конкретный момент.
2. Тройная модель оценки дневной работы
Когда вы решаете задачи или работаете в самом широком смысле этого слова, вы выполняете три основных вида деятельности.
- Запланированные задачи;
- Неожиданные задачи;
- Планирование задач.
Запланированные задачи. Когда вы решаете запланированные задачи, вы работаете строго по своему "Списку следующих конкретных действий" — то есть целиком в рамках управления рабочим процессом. Вы делаете звонки, которые надо сделать, набрасываете идеи в рамках запланированного мозгового штурма или составляете список вопросов, которые надо обсудить с адвокатом.
Неожиданные задачи. Часто дела появляются внезапно — неожиданно, непредвиденно, и у вас не остаётся выбора — их надо обязательно разрулить. Например, к вам в офис приезжает ваш партнёр с намерением обсудить запуск в продажу нового продукта, и вам приходится беседовать с ним вместо того, чтобы заниматься другими делами. Каждый день приносит сюрпризы — непредсказуемые дела, на которые вам надо постараться и выделить-таки хоть немного времени и энергии. Вы идёте на поводу у таких дел, повышая тем самым их приоритеты до первостепенных.
Планирование задач. Планирование задач включает прочистку вашей "входящей корзинки", вашей электронной почты, ваших голосовых сообщений, заметок с собраний и разбивку новых проектов на последовательность действий. Пока вы работаете над информацией, вы будете выполнять дела, которые не требуют больше двух минут времени, вы также разложите по папкам и файлам многочисленные справочные данные, а кое-что просто выкинете. Достаточно большая часть работы будет заключаться в идентификации вещей, которые нужно сделать когда-нибудь, но не прямо сейчас. В ходе такой работы вы пополните все свои списки, к которым будут относиться новые вещи.
Как только вы определились со всеми делами, вы можете быть уверены, что ваши списки дел полные и не требуют дополнений. А контекст, время и энергия всё ещё позволяют вам сделать выбор из нескольких вещей, которые необходимо выполнить. И, наконец, надо определиться с природой вашей работы, её целями и стандартами.
