УПП

Цитата момента



Ученье — свет. А неученье — чуть свет и на работу.
Завтра я встаю, как всегда — рано.

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Как только вам дарят любовь, вы так же, как в ваших фальшивых дружбах, обращаете свободного и любящего в слугу и раба, присвоив себе право обижаться.

Антуан де Сент-Экзюпери. «Цитадель»

Читайте далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/s374/
Мещера-2010

EI-КОМПЕТЕНЦИИ И ЛИДЕРСТВО

До 1973 г. если вы хотели выбрать подходящего человека для работы, вы должны были искать того, кто обладает высоким показателем IQ, техническими навыками или индивидуальностью. Дэвид Маклелланд предложил радикальную альтернативу. Он предложил, чтобы организация сначала изучила служащих, которые уже являются выдающимися работниками в данной сфере, потом сравнила их с теми служащими, которые показывают средние результаты. Такой подход выявляет не только «пороговые способности» — те основные навыки, которыми должен обладать каждый работник на этой должности, — но, что наиболее важно, этот подход выявляет и различия в компетенциях. Как только мы это выясним, предполагает Маклелланд, мы можем либо выбрать людей, которые уже обладают требуемыми компетенциями, либо развить их у людей. Эта практика теперь является стандартной в организациях мирового класса, которые развили модель компетентности лидерства, чтобы идентифицировать, обучать и продвигать возможных звезд.

Пример такой модели компетентности лидерства был разработан подразделением компании «Siemens» под руководством Лила Спенсера. Они выделили группу «звездных» лидеров, которые по получаемым компанией доходам и продажам входили в десятку лучших. Ежегодные продажи этих менеджеров в филиалах компании были на 75% выше, чем у «средних» менеджеров: около $30 млн в сравнении с $17 млн (Спенсер, 2001).

EI.
Существуют четыре компонента EI:
1. Самосознание
2. Самоменеджмент
3. Общественное понимание
4. Управление взаимоотношениями

Когда «звезды» были сравнены с менеджерами, чьи показатели были средними, то были выделены четыре EI-компетенции (не разделяя на технические или познавательные), характерные для «звезд». Это ориентация на результат, способность брать на себя инициативу, навыки сотрудничества и коллективной работы и способность вести за собой команду (Гоулман и др., 2002, с. 36).

Вывод, следовательно, в том, что эмоциональный интеллект является большим показателем успеха лидера, чем просто познавательные способности или технические навыки. Кроме того, хорошо то, что EI- компетенции не основаны на генетике, им можно научиться, поэтому любой человек может улучшить свои навыки лидерства.

Но что же все-таки подразумевается под эмоциональным интеллектом? И правда ли его можно развить, или он заложен генетически?

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ В ДЕТАЛЯХ

Существуют четыре главных компонента EI: самосознание, самоуправление, общественное понимание и управление взаимоотношениями. Каждый из них, в свою очередь, состоит из множества субкомпонентов.

Самосознание

  • Эмоциональное самосознание. Лидеры, обладающие высоким эмоциональным самосознанием, находятся «в унисон» со своими внутренними эмоциями и понимают, как их чувства отражаются на их работе. Они знают о своих ценностных ориентациях, они искренни и подлинны, способны говорить открыто о своих эмоциях или осуждать собственное видение.
  • Точная самооценка. Лидеры должны знать свою силу и ее пределы. Эти люди обычно обладают самоиронией и приветствуют конструктивную «обратную связь» со служащими.
  • Уверенность в себе. Когда они точно оценивают свои способности, лидеры могут использовать свои сильные стороны. Они часто обладают чем-то, что выделяет их из группы.

Самоуправление

  • Самообладание. Лидеры с эмоциональным самообладанием управляют своими эмоциями и даже используют их «в мирных целях». Это можно проиллюстрировать на примере лидера, который остается спокойным и здравомыслящим в очень напряженной ситуации или при кризисе. Самообладание было «торговой маркой» Черчилля и Джулиани.
  • Прозрачность. «Прозрачные» лидеры живут своими ценностями. Они открыты и искренни с другими в отношении своих чувств, убеждений и действий. Они с готовностью признают свои ошибки или недочеты и противостоят неэтичному поведению других.
  • Адаптируемость. Такие лидеры способны учитывать множество требований и манипулировать ими, не теряя сосредоточенности или энергии.
  • Достижение. Лидеры с таким даром имеют высокие личные стандарты, которые заставляют их непрерывно искать способы улучшения — и себя, и своих последователей. Они постоянно учатся и учат других, как сделать что-то лучше.
  • Инициатива. Люди, обладающие этим качеством, не ждут, когда их попросят что-то сделать. Они берут управление в свои руки и избавляются от бюрократизма, если есть такая возможность.
  • Оптимизм. Оптимистичные лидеры характеризуются тем, что видят «наполовину полный» стакан вместо «наполовину пустого». Однако их оптимизм подлинен, и они склонны видеть в других людях положительные качества, ожидая от них лучшего.

Общественное понимание

  • Сочувствие. Сочувствующие лидеры способны ощущать широкий диапазон эмоциональных сигналов, исходящих от человека или группы. Они способны хорошо сосуществовать с людьми различных культур. Они способны ответить на сигналы, которые они получают, тем способом, который позволит людям осознать, что их действительно понимают.
  • Организационное понимание. Лидеры с высоким общественным пониманием способны «считывать» политический климат в организации, выявлять критические социальные группы и понимать ключевые взаимоотношения власти.
  • Обслуживание. Люди, обладающие этой компетенцией, склонны к оказанию услуг и внимательно следят за тем, чтобы клиент получал именно то, что ему нужно.

Управление взаимоотношениями

  • Вдохновение. Лидеры, способные вдохновлять других убедительным видением, ощущают общую цель отдельно от ежедневных задач и делают работу интересной.
  • Влияние. Лидер — знатоки влияния убедительны и привлекательны, когда они обращаются к группе. Они способны найти единственный правильный подход к данному слушателю и найти в нем поддержку своим инициативам.
  • Развитие других. Это центральная черта характера природных тренеров. Они выказывают неподдельный интерес к тем, кому они помогают, понимают их цели, сильные и слабые стороны.
  • Катализатор изменений. Лидеры, которые действуют как катализаторы, выявляют необходимость изменений. Они бросают вызов существующему положению и действуют как лидеры при построении нового порядка. Вы помните, что это был один из методов, обнаруженных Коузесом и Познером при исследовании лидерства?
  • Управление конфликтами. Различие между управлением конфликтом и разрешением конфликта состоит в том, что человек управляет конфликтом, предлагая различные варианты предотвращения межличностных различий, ведущих к конфликтам. В разрешении же конфликта вы выявляете различия, которые существуют, и уже потом помогаете сторонам найти точки соприкосновения и разрабатываете взаимоприемлемое решение. Хорошие лидеры должны уметь и управлять конфликтами, и разрешать их.
  • Командная работа и сотрудничество. Лидеры, являющиеся хорошими командными игроками, способны вовлечь других в активную коллективную работу. Они проводят время, развивая и укрепляя близкие отношения вне простых рабочих обязательств.

Как вы видите, 18 субкомпонентов объединяются, составляя EI. Означает ли это, что эффективный лидер должен быть одинаково опытен во всех субкомпонентах? Едва ли. Ни один человек не может обладать столь широкими компетенциями. Однако Гоулман доказывает, что они должны иметь некоторые навыки во многих субкомпонентах и сочувствие должно стоять на одном из первых мест в списке нужных компетенций. «Непонятливый» лидер вряд ли построит близкие отношения, создаст убедительное видение или оценит свое воздействие на других.

ЕЩЕ РАЗ О СТИЛЯХ ЛИДЕРСТВА

Кажется, существует большее количество стилей лидерства, чем людей, которые пишут на эту тему. А их не так уж мало! Однако при ближайшем рассмотрении вы видите, что если исследования правдивы, то не избежать больших накладок. Дело в том, что каждый автор выбирает различные названия и категории, чтобы передать свои мысли о результатах исследования.

Гоулман и его партнеры выделили шесть стилей лидерства, которые имеют ясные взаимосвязи с другими стилями, которые также были представлены в этой книге. Перед тем как их описать, я должен упомянуть о том, как Гоулман говорил, что эффективные лидеры создают резонанс со своими последователями, а те, кто неэффективен, создают разногласия или диссонанс. Очевидно, резонанс — это состояние, в котором лидер заряжает людей энергией, в то время как диссонанс — это нечто противоположное.

Четыре стиля Гоулмана создают вид резонанса, повышающий качество выполнения работы. Это видимый, тренировочный, присоединяющий и демократический стили. Два других стиля могут быть полезны, но если лидер неосторожен, они создают диссонанс. Это темперирующий и командный стили.

Опять же, эти заключения основаны на исследовании 3871 исполнительного директора. «Результаты показали, что при прочих равных условиях лидеры, которые использовали стили с положительным эмоциональным воздействием, получали намного лучшую финансовую отдачу, чем те, кто этого не делал» (Гоулман и др., 2002, с. 54). Кроме того, результаты показали, что эффективные лидеры практиковали сразу несколько из этих стилей, а не какой-то один. Выбранный стиль зависел от ситуации.

Видимый лидер

Видимый лидер ведет людей к их общим мечтам. Это фактически то, что многие из нас подразумевают под истинным лидерством, — человека, вдохновляющего нас на достижение какого-нибудь высокого будущего результата. Это убедительное видение Мулалли — 777 «Из Денвера в Гонолулу жарким днем». Это речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта», которая, возможно, является одной из наиболее известных в XX столетии. Видимый лидер оказывает наиболее сильный положительный эффект на психологический климат в организации. Этот стиль больше всего подходит тогда, когда необходимо ясное направление движения или когда требуются изменения в окружающей среде для того, чтобы развить новое видение компании.

Но Гоулман и его коллеги предупреждают, что этот вариант работает не в каждой ситуации. Он терпит неудачу, когда лидер работает с командой экспертов, более опытных, чем он. В такой ситуации лидера, пытающегося поделиться «великим ведением», могут посчитать напыщенным или просто не придерживающимся плана.

Однако видимый подход должен использоваться чаще.

Тренировочный стиль

Хотя большинство людей полагают, что каждый лидер должен быть, хорошим тренером, лидеры на самом деле склонны применять этот подход очень редко. У них просто нет времени, чтобы работать «один на один» с последователями. Однако они упускают большие возможности, игнорируя этот стиль.

Тренинги раскрывают подлинный интерес в людях. Они создают очень положительный психологический климат и в конечном счете хорошо отражаются на сути работы, хотя толчок к этому улучшению лежит в личном развитии.

Тренировочный стиль частично оправдан, так как помогает людям раскрывать их сильные и слабые стороны, а потом связывает эти стороны с их персональными и карьерными стремлениями. Это в конечном счете убеждает служащих склоняться к тем аспектам работы, которые им нравятся больше всего, которые удерживают их в мотивируемом состоянии, что, в свою очередь, ведет к высоким результатам выполнения работы. Частично эти тренеры хороши в делегировании — предоставлении служащим ответственных стимулирующих задач, а не просто приказов выполнить какую-либо работу.

Но тренировка работает не со всеми служащими. Лучше всего этот стиль применять с теми, кто инициативен и хочет развиваться в профессиональном отношении. Но этот стиль потерпит неудачу с теми, кто испытывает недостаток в мотивации. Когда стиль применяется непрофессионально, он напоминает минидиктатуру, на которую большинство служащих обижается.

Присоединяющий стиль: построение взаимоотношений

Лидеры, которые практикуют присоединяющий стиль, склонны оценивать людей и их чувства. Они меньше акцентируются на целях и задачах и больше на эмоциональных потребностях служащих. Этот стиль ограничено в качестве катализатора выполнения работы, но он оказывает очень положительное воздействие на психологический климат в группе (косвенно повышающий качество выполнения работы). Важнее всего то, что присоединяющие лидеры создают чрезвычайно высокую лояльность к организации. Это означает, что они могут сохранять таланты даже тогда, когда другие организации будут терять их.

Такой стиль нужно использовать, когда вы хотите создать связность, целостность команды, повысить мораль, улучшить общение или восстанавливать утраченное доверие в организации. Этот стиль актуален при контактах с азиатами или латиноамериканцами, потому что для них создание сильных взаимоотношений является предпосылкой для ведения бизнеса.

Недостаток же этого стиля в том, что он не может быть единственным стилем лидера. Это стиль «сельского клуба», описанный Робертом Блейком и Джейн Моутон в их книге «Управленческая сетка» («Managerial Grid») (1964). В этой книге они наносят несколько стилей лидерства «на сетку», которая показывает озабоченность менеджера задачами и отношениями с последователями, где на оси нанесены шкалы от 1 до 9 баллов. Стиль 9-9 — это высокая забота о задачах и высокая озабоченность взаимоотношениями в коллективе, которые Блейк и Моутон считают оптимальным стилем для лидера (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Сетка Блейка и Моутон®

Стиль 1-9 — низкая заинтересованность в выполнении задач, но высокая озабоченность взаимоотношениями, что является стилем «сельского клуба». Блейк и Моутон предположили, что группа, управляемая исключительно в этом стиле, будет весьма удовлетворена внутренними взаимоотношениями, но, вероятно, выполнит неполный объем работы с низким качеством.

Демократический стиль

Этот стиль работает лучше всего, когда лидер не уверен, какое направление выбрать и ему требуется помощь компетентных служащих. Но если такая помощь не поступает, то демократический стиль ведет к неприятным последствиям. Заметьте также, что вы ищете совета служащих, когда они информированны и компетентны. Демократический стиль не подходит для времен кризиса, когда ситуация требует немедленного решения.

Направляющий стиль: используйте экономно

Этот стиль нужно использовать с осторожностью, так как он может вызвать неприятие. Однако бывают случаи, которые требуют этого стиля. На предпринимательской стадии существования компании этот стиль очень подходит. Он также работает в группах, где все ее члены высокомотивированны, компетентны и нуждаются в небольшом корректировании. Направляющий стиль — очень целенаправленный, стимулирует служащих на достижение высокого уровня выполнения работы. Однако это может быть единственный из 9 стилей «сетки» Блейка и Моутон, когда лидер беспокоится лишь о задаче и совсем не озабочен взаимоотношениями в группе.

Направляющий лидер может так сильно стимулировать людей к достижению результатов, что служащие чувствуют себя заложниками, и все это приводит к снижению эффективности. Чаще всего темперирующий стиль создает плохой психологический климат для работы. В то время как умеренное давление для достижения цели в срок может мотивировать, слишком много давление может утомить. Люди забывают о видении, которое заряжает их энергией, и сосредоточиваются только на выживании. В лучшем случае направляющий стиль должен быть краткосрочным, используемым во время кризисных ситуаций.

Командный стиль

Этот стиль, называемый еще «командуй-и-контролируй», когда-то использовался военными. Этот стиль применяется нечасто, только в ситуации полной катастрофы — это единственный случай, когда этот стиль работает. Но даже в этом случае он не должен использоваться длительное время. Джулиани, возможно, принял некоторые позиции «команды-и-контроля» после нападений 11 сентября, но также нашел время, обратить внимание на эмоциональное состояние людей. Он выражал свое собственное горе и сочувствовал людям Америки. При этом его подход «команды-и-контроля», скорее всего, был правильным: человек взял на себя ответственность за поисково-спасательные работы, направлял ресурсы туда, где они были необходимы.

В своей крайней форме командный стиль становится стилем диктаторским. Существуют много лидеров, которые были высокоэффективны в использовании этого стиля. Новые менеджеры часто принимают этот стиль. Но несмотря на то, что такие люди могут улучшить результаты (на первый взгляд), окончательный результат во многих случаях уничтожит организацию.

Один такой менеджер реформировал больницу, уволив нескольких медсестер. Ход этот, бесспорно, улучшил финансовое положение оставшихся медсестер, однако сократил способность больницы удовлетворять пациентов, что привело к увеличению числа жалоб от них. Это также привело к потере клиентов, поскольку люди, нуждающиеся в медицинском обслуживании, ушли к конкурентам. В конечном счете менеджеру пришлось нанять обратно тех медсестер, которых он уволил, но он так и не понял, что явилось причиной этой проблемы.

ЕЩЕ РАЗ О ГИБКОСТИ

Основа ситуативной модели лидерства Хейрси и Блэнчарда заключается в том, что лидер должен иметь гибкость для выбора любого из четырех стилей (директивный, консультационный, участвующий, делегирующий) в зависимости от требований ситуации. Гоулман и его коллеги обнаружили тот же факт в отношении их шести стилей. «Чем больше количество из этих шести стилей лидер способен практиковать… тем лучше. Лидеры, освоившие четыре и больше стилей (согласно нашим данным) — особенно стили, приводящие к резонансу, добились лучшего психологического климата в коллективе и выполнению работы» (Гоулман и др., 2002, с. 85).

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ И HBDI

Помните, что HBDI измеряет предпочтение мышления определенным способом, и что сектор С относится к мышлению эмоциональному и межличностному? Низкий показатель в этом секторе предполагает, что человек не очень склонен думать о таких проблемах. Это означает, что человек может не сочувствовать другим, не проводить много времени, строя взаимоотношения, и поэтому может высказывать признаки низкого эмоционального интеллекта в этих областях.

Однако важно помнить, что измеряется предпочтение, а не способности. Путем практики человек может развить навыки мышления в каждом из четырех секторов, а эта мысль определенно перекликается с мыслью Гоулмана, которой говорил, что лидеры могут увеличить свой EI. Он утверждает, что большинство из нас улучшается с возрастом, хотя и не всегда.

Поэтому, если вы получите низкий показатель в этом секторе, не отчаивайтесь. Лучше разработайте план по саморазвитию.

Я также думаю, что высокие показатели в секторе D предполагают, вашу склонность к лидеру-провидцу, что является наиболее важным и мощным из создающих резонанс стилей. Однако если у вас высокий показатель в секторе D и низкий показатель в секторе С, можно предположить, что вы неспособны объяснить ваше видение своим последователям из-за недостатка сочувствия к ним. Но вы можете исправить ситуацию, если поймете, в какую сторону нужно направить усилия.

13. АВТОРИТЕТ И ДОВЕРИЕ

Никто не последует за лидером, которому не доверяют, а чтобы ему доверяли, он должен обладать авторитетом в глазах последователей. Когда лидер испытывает недостаток доверия, люди начинают искать в группе другого лидера, которому они доверяют и которого они уважают. Все это значит, что официальный лидер вообще не сможет вести команду. Можно сказать, что лидер должен рассматриваться как имеющий право вести за собой, обладающий квалификацией, чтобы вести, и идущий в направлении, в котором хотят двигаться последователи.

Вы можете подумать, что должности в организации было бы достаточно, но это не так. Я рассмотрел различные виды власти в главе 11. Должностная власть — это власть, предоставленная человеку организацией. Такая власть дает менеджеру право применять к служащим санкции и награждать их материально, но это не дает статуса лидера. Статус присваивается только последователями.

КОМПОНЕНТЫ АВТОРИТЕТА

Много лет назад девушка, только что закончившая колледж, посетила мой семинар по управлению проектами. Вскоре ей доверили управлять проектом, большинство членов команды которого располагались в другом городе, приблизительно в 800 милях. Членами команды были главным образом старшие инженеры в возрасте, и она почти сразу же поняла, что у нее возникнет проблема. Против ее кандидатуры были два фактора. Она была молода. И она была женщиной. Кроме того, главным препятствием было расстояние, так как она не могла присутствовать на месте большую часть времени.

Для нее было абсолютно ясно, что эти старшие, более опытные инженеры не воспринимали ее, несмотря на то что она была довольно компетентна. Она рассказала мне, как объяснила этим опытным инженерам, что не собиралась быть лидером в техническом плане. Она помогала им получить ресурсы, в которых они нуждались для выполнения своей работы.

АВТОРИТЕТ И ДОВЕРИЕ. Никто не пойдет за человеком, которому не доверяют.

Она вела их к достижению цели проекта, и она защищала их от внешних воздействий всеми своими силами. Кроме того, она ежемесячно посещала их, чтобы просто поговорить, задать вопросы и выказать им свою поддержку. Это потребовало времени но, в конечном счете они приняли ее и даже начали уважать.

Я уверен, что если бы мы могли спросить членов команды о причинах их беспокойства, их было бы несколько:

  • Знает ли она, что она делает, особенно в терминах нашей работы? Понимает ли она технические проблемы, с которыми мы сталкиваемся?
  • Как она собирается обращаться с нами? Она собирается руководить техническими проблемами?
  • Она только что закончила колледж. Откуда у нее право вести нас? У нас гораздо больше опыта. Почему компания не выбрала одного из нас, чтобы вести этот проект?
  • Она хотя бы прислушивается к нашему мнению?
  • Она обеспечит нас какими-нибудь вознаграждениями?

Я думаю, что это обычные вопросы многих людей в проектных командах, если только они уже не знали лидера проекта. По этой причине лидер проекта должен разобраться с этим, если он хочет достичь роли истинного лидера в команде.



Страница сформирована за 0.59 сек
SQL запросов: 171