Закон необходимого разнообразия
Кое-кто из вас, читавшие мои предыдущие книги, знает, что в некоторых из них я писал о законе необходимого разнообразия, и, вероятно, подумает, что я в тупике. Пусть будет так. Возможно, это наиболее важный системный принцип для любого лидера, поэтому я не прошу прощения за то, что снова попытаюсь объяснить его вам.
Закон необходимого разнообразия гласит, что в любой системе людей или механизмов элемент с наибольшей гибкостью в своем поведении будет управлять всей системой. Так как работа лидера состоит в том, чтобы убедить группу людей работать вместе для достижения цели, то это значит, что он должен контролировать поведение команды. Однако не в смысле, «команды-и-контроля», потому что это редко срабатывает по отношению к проекту, где люди не чувствуют себя обязанными выполнять приказы лидера проекта. Кроме того, это уже не лидерство, если они подчиняются только потому, что они обязаны поступать таким образом. Лидерством можно назвать только тот случай, когда они следуют за вами по доброй воле.
Закон необходимого разнообразия
В любой системе людей или механизмов элемент с наибольшей гибкостью в своем поведении будет управлять всей системой.
Этот закон говорит о том, что в вашем поведении должно быть больше гибкости, чем поведенческого разнообразия, представленного командой, в противном случае вы не сможете контролировать эту команду. Принимая во внимание это утверждение, некоторые из вас уже чувствуют, что они тонут. Возможно ли, чтобы вы имели больше поведенческой гибкости, чем команда — разнообразия? Трудно иметь дело с одним человеком и соответствовать его поведению, но гораздо труднее делать то же самое для многих людей. На самом деле никто из нас не может соответствовать такому разнообразию. Мы все знакомы с определенным способом вести себя — я называю их моделями поведения — и мы все время возвращаемся к ним.
Если вы не совсем понимаете, о чем я говорю, посмотрите свою любимую еженедельную передачу по телевизору и обратите внимание только на одного человека. Наблюдайте за этим человеком в течение нескольких недель подряд и обратите внимание, как часто он использует некоторые жесты. Вы можете и не услышать, что он использует одни и те же самые выражения, потому что сценарии часто пишут несколько авторов, но хорошие авторы знают, что их главные герои должны использовать повторяющиеся фразы, чтобы помочь читателю лучше понять героя. Обратите внимание на ваших друзей, ваших коллег или вашего супруга (супругу), и вы заметите модели поведения. Обратите внимание на самого себя, и вы обнаружите то же самое.
Эти модели так сильно прижились в нас, что отклонение от них очень неудобно, а для некоторых людей — почти невозможно. Итак, как же вы собираетесь достичь гибкости, чтобы иметь дело с командой? Вероятно, вы и не достигнете этой гибкости. Вы можете увеличить ее до определенного предела.
Поэтому ответ в том, что нужно уменьшить поведенческое разнообразие команды. Этого часто пытаются достичь, вводя правила и инструкции, но все это не будет по-настоящему работать, если не все согласятся с этим правилом, а если согласятся, то тогда не будет смысла правило вводить. Те, кто не согласен, всегда найдут способ его обойти.
Путь к уменьшению поведенческого разнообразия в команде лежит через хорошее планирование. Каждый член команды преследует общую цель, и каждый имеет свою часть плана, влияющую на его индивидуальное поведение. Когда это соответствует истине, вам не стоит слишком волноваться о разнообразии; оно будет автоматически минимизировано, но скорее положительным способом, чем в негативном стиле «ты не должен».
Первое правило планирования
Люди, претворяющие план в жизнь, должны сами участвовать в создании этого плана!
Но есть одно предостережение. Помните, что вы всегда должны следовать первому правилу планирования проекта, которое гласит, что люди, претворяющие план в жизнь, должны сами участвовать в создании этого плана! Если вы нарушите это правило, тогда все, что я сказал не имеет смысла.
Повышение вашей гибкости
Здесь я буду особенно осторожным, чтобы вы не подумали, будто все, что вам нужно для эффективности проекта, — это хорошее проектное планирование. Вам еще потребуется как можно больше гибкости, чтобы стать эффективным лидером, т. к. вы будете постоянно общаться «один на один» с людьми, которые «думают забавное или чем-то отличаются от вас.
Я думаю, что первым шагом должно стать развитие вашей гибкости в отношении понимания людей. Если вы спокойно отнесетесь к различиям, вместо того, чтобы бояться их, то вы автоматически приобретете определенную гибкость. Я смотрю на это следующим образом: человек предоставляет мне возможность кое-чему научиться. И хотя действительно интересно поговорить с кем-нибудь, думающим, как я, мне не удастся ничему научиться в подобной ситуации. Я учусь, когда 1 я сталкиваюсь с кем-то, думающим иначе.
Кроме того, все исследования по креативности и инновациям показали, что большая отдача идет от разнообразной команды. На самом деле Нед Херрманн провел большую работу по изучению креативности и моделей мышления. Нед был очень талантливым живописцем и поэтому очень интересовался творческим процессом. После нескольких лет экспериментов он заключил, что вы никогда не добьетесь таких же хороших результатов с группами, состоящими из представителей одного пола, как если бы вы работали с группами, сбалансированными по половому признаку. Он всегда выступал аа это.
На самом деле, существует некоторое различие в сводных моделях мышления населения для мужчин и женщин. Сводная модель должна быть «квадратной», и для всего населения это утверждение практически приемлемо. Но все же у мужчин наблюдается маленькое «отклонение» к сектору А, а у женщин небольшой «крен» в сторону сектора С. То есть мужчины более склонны к аналитике, чем женщины, а женщины обращают большее внимание на внутреннее мышление.
В этом лежит причина некоторых конфликтов между мужчинами и женщинами, особенно на рабочем месте. Поскольку у нас так много исполнительных директоров, которые являются представителями SТJ-темперамента, и очень немного представителей SFJ, они склонны избегать людей с доминирующим сектором С. Для SТJ они являются «кровоточащими сердцами». Если исполнительным директором является женщина — представитель SFJ-темперамента, она, вероятно, будет отмечена как слишком «мягкий» директор по отношению к некоторым проблемам. Кроме того, сектор С — это сектор эмоций (чувств), поэтому ее недостатком будет излишняя эмоциональность.
Нед обнаружил, что мы нуждаемся в балансе мышления, которого мы можем достичь только с командой, сбалансированной по половому признаку, поэтому нужно стремиться создавать такие группы, если мы хотим достичь лучших результатов в проектах.
Принятие решений в проектных командах
Одним из аспектов, заслуживающим внимания, является принятие решения. На эффективность решений, принимаемых на рабочем месте, влияют два компонента. Один — это правильность выбора, а другой — одобрен ли выбор каждым, кого это касается. В прошлом правильность называли качеством, но я обнаружил, что это слово имеет очень много значений, так что, возможно, правильность - лучший термин.
Мы говорим, что эффективное решение - это то, которое было сделано таким способом, что оно стало правильным и было одобрено каждым, кого оно касалось. Правильность имеет отношение к любым количественным или качественным показателям. Например, если вы выбираете курс действий, который даст экономический эффект для компании, то какое решение будет наиболее правильным с учетом стоимости? Или если мы говорим о выборе инженерного подхода к проблеме и вы хотите выбрать тот, который подходит лучше всего, то мы имеем в виду техническую состоятельность. Наконец, еще один пример. Вы идете на интервью при поиске работы, и вы хотите одеться таким образом, чтобы произвести наилучшее впечатление. Это уже скорее вопрос качества, чем количества.
Вопросом одобрения в организациях пренебрегают наиболее часто, видимо, потому, что существует очень мало менеджеров с мышлением в секторе С. Они принимают решение, рассматривая только количественные или качественные аспекты, но люди, которых касаются эти решения, реагируют резко отрицательно, и менеджеры удивляются, почему все так сложно.
Например, компании всегда пытаются завершить финансовый год, выглядя как можно более доходными. Чтобы достичь этого, они ищут возможности сократить расходы к концу года. Один из способов сделать это - отправить людей в отпуск на пару недель без оплаты. Множество людей рассказывали мне, что их компании заставляли их уйти в отпуск на две недели без оплаты в конце года, который, очевидно, имел серьезные последствия для их проектов, и тогда руководители задавались вопросом, почему проект не продвинулся за две недели. Думайте сами.
Старшим менеджером, принимающим такое решение, движут экономические соображения. Если одобрению этого решения сотрудниками и придается какое-то значение, то оно минимально. Но если бы вы смогли измерить воздействие такого решения на мораль, то увидели бы, что потери несравнимо больше, чем непосредственные доходы от «увольнениям людей в отпуск.
Что же все это означает? Это значит, что, когда вы принимаете эффективное решение, вы должны задействовать оба сектора — А и С. Иначе вы получите решение, которое хоть и выглядит вполне правильно его не будут выполнять, потому что люди его не примут, следующей главе мы разберем определенные пути, по которым л должны вести за собой людей, чтобы быть успешными.
6. Стили лидерства
Самые первые исследователи лидерства пытались ответить на вопрос: «Лидерами рождаются или становятся?» Присущи лидерам какие-либо черты, которыми другие люди не обладают. Ответ – нет. Последние 50 лет исследований ученые пришли к заключению, что лидерами могут быть самые разные люди.
Опираюсь на то, о чем мы говорили в предыдущих главах, имеет смысл задать вопрос: «Можно ли сказать, что один темперамент эффективнее другого?» Или в терминах предпочтительного мышления: «Существует ли наиболее эффективная модель мышления?»
Что касается темперамента, то ответ не однозначен. Чтобы достичь эффекта, темперамент лидера должен сочетаться с требованиями сложившейся ситуации, или лидер должен делегировать полномочия кому-то, чей темперамент отвечает этим требованиям. Вскоре мы возвратимся к этому и обсудим в деталях.
А что же можно сказать о роли предпочтительного мышления? Мы отметили, что лучшей моделью была бы «квадратная», но поскольку она присуща только нескольким процентам населения, то редко можно найти лидера с такой моделью мышления. Более вероятно, что у лидера будет наблюдаться модель мышления С по крайней мере с двойной доминантой. Возьмите мою модель. Мне присущи две доминанты в секторах С и D. Мой предпочтительный стиль лидерства будет высокого уровня, целостный и склонный к внутреннему мышлению. Но что если ситуация требует либо очень детальной (сектор В) работы, либо излишне аналитической (сектор А)? Тогда я буду должен либо переместиться в нужный сектор, когда буду общаться с командой, либо попросить другого члена команды, чтобы он вел ее в течении этой стадии проекта.
Главная задача лидера в том, чтобы правильно соединить нужный талант и требования работы.
Лидерами рождаются или становятся? Исследования показали, что лидерами становятся.
Отметьте еще раз, что мне нужно быть гибким и делегировать полномочия тем, кто обладает стилем лидерства, нужным в данной ситуации. Фактически моя работа как лидера должна сводиться к тому, чтобы правильно соединять нужный талант и требования работы.
Вы когда-нибудь знали какого-нибудь топ менеджера, который был бы высокоэффективен в одной компании, потом был нанят другой и скоро уволен? Как такое могло произойти? Если он был эффективен на одном месте, то почему не был эффективен на другом?
Существует несколько ответов. Наиболее вероятно, что ситуации были отличными и требовали различных стилей лидерства. Возможно, также, что существовали различия в философии между новым топ-менеджером и советом директоров. И то и другое можно объяснить темпераментом и стилями мышления.
Представьте, что лидер является представителем NT-темперамента. Как мы видели приблизительно 32% топ-менеджеров – Рационалисты. В предыдущей компании наблюдалась необходимость в стратегическом мышлении NT, чтобы провести людей через начальный период роста, и этот топ-менеджер очень хорошо справился с задачей. Поэтому совет директоров новой компании под впечатлением достижений топ-менеджера думает: «Он может сделать то же самое и для нашей компании» и нанимает его.
Однако, в первом случае компания была молодой, небольшой по размеру и очень динамичной. Во втором случае компания создана давно, огромна и стабильна. В ней работают главным образом SJ-менеджеры среднего звена, которые превосходно управляют компанией. Но как только новый NT-CEO пробует изменить направление движения компании, эти очень эффективные менеджеры среднего звена становятся препятствием для любых изменений. В силу своего характера они сопротивляются изменениям. Они «воспитаны» таким образом. Они — Опекуны, хранители правил и инструкций, превосходные специалисты в логистике и, поскольку организация преуспевает, не видят никаких причин для перемен. Зачем нужен этот новый сотрудник? Он только нарушает устоявшийся ритм.
Однажды я видел замечательный пример этому. Меня наняли для того, чтобы помочь компании стать более эффективной. Компания работала в той области промышленности, которая находилась под серьезной угрозой японских конкурентов и пробовала выжить. Поэтому мы собрали всех 17 менеджеров вместе для проведения тренинга и тестирования их по системе Майерса — Бриггса. Я совершил удивительное открытие. Шестнадцать из этих менеджеров были представителями SJ-темперамента, и только человек, который нанял меня, был NT. Все считали его неподходящим. Он всегда «раскачивал лодку». Почему он не мог оставить их в покое? Почему Джим Льюис должен подвергать их психоанализу? И я не могу сказать, что с ними было что-то неладное.
Это означает, что лидеры склонны вести людей в соответствии со своим доминирующим интеллектом. Поэтому, как мы видим из Кейрси, эти интеллекты будут включать дипломатию, стратегию, тактику и логистику (рис. 6.1).
|
|
SJ-лидер предпочтет иметь дело с логистикой и тактикой, в то время как NТ-лидер предпочитает стратегию и дипломатию. В случае, когда компания устойчива, вам нужно ориентироваться на SJ-лидера, но, когда она попадает в изменяющиеся условия, вам понадобится подход NT.
ЧЕРЧИЛЛЬ И ДЖУЛИАНИ
В главе 2 я рассказал, что после нападений на Международный торговый центр 11 сентября
Не секрет, что Уинстон Черчилль был очень эффективен как премьер-министр Англии во время Второй мировой войны, но до и после войны вовсе не считался лидером. Не секрет, что большинство жителей Нью-Йорка не очень высоко оценивали Джулиани еще 10 сентября, но несколькими днями позже он стал «мэром мира», как написал о нем журнал «Тайм». Остается только ждать, выдержит ли этот его образ испытание временем. Но я предполагаю, что он исчезнет и Джулиани, подобно Черчиллю, будут помнить как великого лидера «военного времени», но непостоянного лидера?.
Кейрси говорит, что Черчилль был Ремесленником, «виртуозом политического маневрирования, махинаций в бесконечных политических перестрелках…» (1998, с. 286). Он противопоставляет Черчилля Ганди, который был Идеалистом. Они диаметрально противоположны друг другу: Ремесленник — тактик, а NF — дипломат. Оба сделали одно и то же для своих стран — освободили их из неволи, но абсолютно разными способами. Ганди, известный своим дипломатическим подходом, ратовал за отказ от насилия, за пассивный ответ на доминирование Англии, и это сработало.
ЛИДЕРСТВО — ЭТО ПОВЕДЕНИЕ
Я уже говорил, что лидерство - это не должность, а поведение. Это влияние на других таким образом, чтобы они следовали за вами. Я говорил также — исследование показало, что не личностные признаки делают человека лидером. Было обнаружено, что различные ситуации требуют различного поведения. Это привело Пола Херси и Кена Бленчарда к формулировке модели поведения для лидеров, которую они назвали «Ситуативное лидерство» (1981).
Исследование показало, что существуют два важных измерения в поведении лидера. Одно называется поведением «задач», а другое — поведением «взаимоотношений». В модели, разработанной Херси и Бленчардом, они изображаются в виде ортогональных осей. Обозначив «силу» каждого измерения как «высокую» или «низкую», вы приходите к четырем комбинациям, которые можно расценивать, как четыре различных стиля общения с последователем. Это показано на рис. 6.2.
 |
Чтобы понять эту модель, начните с рассмотрения измерений. Директивное поведение означает, что лидер сосредоточен на требованиях, выдвигаемых поставленной задачей. Если его поведение «высоко», это значит, что большее внимание уделяется непосредственно задаче. Поддерживающее поведение выражает рассмотрение точки зрения последователя, предлагает поддержку, выражает оценку и дает последователю знать, что лидер его ценит.
В первом секторе находится очень мало «поддерживающего» поведения. Главный акцент здесь делается на задачу. Стиль лидерства в этом секторе называется директивным, или «приказным»-. Во втором секторе присутствует сильный акцент на поддерживающем поведении, но все еще высок уровень концентрации на самой задаче. По Херси и Бленчарду, это называется влиянием, продажей и консультированием. В первом секторе лидер просто сообщает последователю, что должно быть сделано, он говорит о том, как это сделать и когда работа должна быть завершена. Во втором секторе лидер «доверяет» последователю. Лидер может сказать что-то вроде: «Вот, что требуется сделать, а вот почему это должно быть сделано таким образом. Вы проделали хорошую работу. Продолжайте в том же духе и сообщите мне, если вам что-нибудь понадобится».
Третий сектор называется участвующим. Здесь меньше внимания акцентируется на задаче, но поддерживающее поведение все еще «высокое». Последователю дают большую широту выбора в отношении того, (сак именно выполнять задачу. Лидер может говорить, что должно быть сделано, но не говорит о том, как это сделать. И наконец, четвертый сектор — делегирование. Это «низкое» директивное и «низкое» поддерживающее поведение. Последователю просто скажут, что должно быть сделано, и предоставят самому разбираться с тем, как это сделать.
Теперь, чтобы показать, почему важно выбрать правильный стиль лидерства, вообразите, что компания только что наняла молодую девушку из средней школы. Ее работа на фабрике заключается в том, чтобы управлять каким-то механизмом, который стоит несколько миллионов долларов. Новая служащая произвела очень благоприятное впечатление при приеме на работу, и ее начальник доволен, что она стала частью его рабочей силы. Он представляет девушку остальным работникам, потом показывает ей механизм, которым она будет управлять. Это довольно внушительное оборудование с панелью, сплошь покрытой кнопками, дисплеями и переключателями. Начальник говорит: «Вот твоя машина, Кэт. Твоя работа в том, чтобы эта крошка выдавала все, на что она способна. Я оставлю тебя с ней. Удачи». И уходит.
Конечно, это четвертый сектор — стиль делегирования, и любой человек, который имеет хоть чуточку интеллекта, немедленно отреагирует: «Вы придумали это! Ни один руководитель не может быть так глуп, чтобы так поступить!» Я, конечно, соглашусь, хотя и видел, как начальство делает почти такие же глупости.
Что здесь не так?
Вы скажете: «Новую служащую нужно научить управлять машиной. Нельзя ожидать, что она поймет это сама. Она сделает много ошибок, которые, вероятно, влетят компании в копеечку. В конце концов, она может получить травму!»
Это правильно.
Дело в том, что здесь нужен директивный стиль, а использовалось делегирование. (На самом деле это даже больше похоже на сложение полномочий, нежели на делегирование, но я слегка подкорректирую определение, чтобы дать правильное объяснение.) Это укрепляет идею о том, что правильный стиль лидерства — функция, зависящая от ситуации, а ситуация — комбинация требований работы и навыков человека, назначаемого для выполнения этой работы. Херси и Бленчард говорят, что лидер должен задать два вопроса, чтобы определить, какой стиль лучше соответствует поручению, которое дается последователю. Вот эти вопросы:
