АСПСП

Цитата момента



Незнакомый человек – это твой друг, который еще об этом не знает.
Приятно познакомиться!

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Есть в союзе двух супругов
Сторона обратная:
Мы — лекарство друг для друга,
Не всегда приятное.
Брак ведь — это испытанье.
Способ обучения.
Это труд и воспитанье.
Жизнью очищение.
И хотя, как два супруга,
Часто нелюбезны мы,
Все ж — лекарства друг для друга.
САМЫЕ ПОЛЕЗНЫЕ.

Игорь Тютюкин. Целебные стихи

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/d542/
Сахалин и Камчатка

РУДИ ДЖУЛИАНИ, МЭР МИРА

Рудольф (Руди) Джулиани был мэром Нью-Йорка в течение почти восьми лет. Но в глазах всего мира лидером он стал за дни, последовавшие после 11 сентября 2001 г. Зато, как он справился с последствиями нападений террористов на Международный торговый центр, и в связи с его успехом в сокращении уровня преступности в городе журнал «Тайм» назвал его человеком года (31 декабря 2001-7 января 2002 гг.). Вы можете прочитать эту статью в «Тайм» и в Интернете на сайте. Вот выдержка из этой статьи:

11 сентября был днем, когда Джулиани предполагал отдохнуть от дел. Это был первый день выборов в городе, люди должны были начать выбирать преемника мэра Джулиани. После двух сроков его место в истории казалось стабильным: талантливый мэр, достойныйчеловек. Это был первый республиканец, пришедший к власти в последнее время. Он восстановил дух Нью-Йорка, сократил уровень преступности на две трети, дал работу 691000 человек, способствовал росту цен на недвижимость и доходов как в богатых, так и в бедных районах, развивал большие районы города. Но народ устал от него. Люди были утомлены его взрывным характером и постоянной борьбой — против политических врагов, против некоторых из его собственных ставленников, против средств информации и финансируемых городом музеев, против чернокожих лидеров и уличных продавцов, против неосторожных пешеходов и, наконец, даже против собственной жены. Его брак с телеведущий Донной Хановер был войной: уродливые заголовки, пресс-конференции, похожие на дуэли. Подруга Джулиани, Джудит Натан, помогла ему победить, и эта борьба вызвала волну беспокойства за него и восхищения им. Но все же большинство жителей города были готовы к тому, что Руди и Джуди покинут «сцену» вместе и «растают» в толпе.
Но судьба изменила все планы. Когда настал день трагедии, Джулиани воспринял его так, словно ждал этого всю свою жизнь, взял на себя несколько разных ролей и мастерски исполнил каждую из них. Импровизируя на лету, он стал шефом безопасности родной Америки, давая спокойные, информативные брифинги о нападениях. Он был бесстрашен в нахождении решений, подвергал критике тех, кто хотел держать город в напряжении, убеждал ключевые учреждения - от Нью-Йоркской Фондовой биржи до Главной Бейсбольной Лиги — снова открыться и доказать, что город продолжает жить. Он был кризисным менеджером, соединяя воедино главных игроков города, государственное и федеральное правительства для ежедневных марафонских встреч, которые вынудили всех работать вместе. И он был «утешителем в руководителе», достаточно сильным, чтобы наполнить свой голос болью, состраданием и любовью. Когда он сказал «…жертв будет больше, чем может перенести любой из нас…»-, то показал ту свою сторону, которую большинство людей никогда не видело.

Интересно, что Джулиани в своем порыве вдохновения следовал за другим лидером — Уинстоном Черчиллем. Почти всю ночь 11 сентября он перечитывал главы о Второй мировой войне из новой биографии о премьер-министре, написанной Роем Дженкинсом (2001). То, что Черчилль смог сделать для Англии в течение лета 1940 г., было тем, что Джулиани сделал для Нью-Йорка. Он создал иллюзию о их взаимосвязи, чтобы победить.

Джулиани позже осознал, сколько из того, что Черчилль говорил, было блефом. Конечно, Черчилль не мог знать наверняка, выйдет ли Англия из войны «хорошо» или попадет под немецкую оккупацию. Проведя аналогию, посмотрим, сколько из того, что сказал Джулиани американскому народу, было блефом. Он сказал: «Послушайте, в кризисе вы должны быть настроены оптимистически».

Это перекликается с тем, что однажды сказал мне Алан Мулалли, президент и СЕО компании «Boeing». «Если лидер падает на пол, команда начинает думать, что все разваливается, — сказал он. — Лидер должен дать установку, помочь людям почувствовать, что они могут сделать это». Таким образом, Руди Джулиани сделал то, чего ожидают от всех лидеров: он помог людям обрести уверенность во время кризиса, убедить их, что нация выживет, что враг в конечном счете заплатит за свои преступления и что народ пойдет вперед, закаленный своей болью.

АЛАН МУЛАЛЛИ

За год до 11 сентября 2001 г. я встретил Алана Мулалли, президента и СЕО компании «Boeing». На этой встрече он поделился со мной своими принципами управления, и позже я написал об этих принципах книгу «Работая вместе».Во время ее писания, я посетил одно из еженедельных заседаний Алана, посвященных обзору бизнес-плана, и вел с ним обширную переписку по электронной почте. В это время экономика была на подъеме и компания «Boeing» преуспевала. И Мулалли был всегда в приподнятом настроении, оптимистичен, уверен в будущем «Boeing».

Почти сразу после 11 сентября воздушное сообщение было нарушено и авиакомпании начали отменять заказы на самолеты. «Boeing» объявил, что почти третья часть рабочих должна быть уволена — около 37 000 человек. Я задался вопросом, как это отразится на Алане? Будет ли он придерживаться своих оптимистических взглядов? Я знаю, что он очень заботливый человек. Как он себя почувствует, видя необходимость уволить 37 000 рабочих?

Во время посещения компании «Boeing» в феврале 2002 г. я задал этот вопрос паре топ-менеджеров компании, и они уверили меня, что он был столь же положительно настроен, как и всегда. Тогда я написал Алану и попросил его прокомментировать управление во время кризиса. Вот что он написал:

Думаю, наши принципы и методы работы вместе» важнее, чем когда-либо… и теперь на первое место я добавил принцип «люди в первую очередью. Мы, лидеры, сейчас необходимы больше, чем когда-либо, чтобы думать и чтобы делиться нашими мыслями о том, что происходит с нашим миром… нашими рынками… нашими клиентами… нашими партнерами… и что мы должны делать самостоятельно и в команде, так это иметь дело с реальностью и создавать лучшее будущее для всех нас, идущих вперед… и помогать друг другу в эти тяжелые времена… и чувствовать себя при этом хорошо. (Личная переписка. Используется с разрешения автора.)

Снова, подобно Черчиллю, Джулиани и Эскаланте, Мулалли подчеркивает необходимость убедить последователей почувствовать себя увереннее, найти в себе силы преуспеть и «держать голову выше», как говорится в пословице.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ

Физиолог Дэвид Макклелланд широко изучал лидерство в течение 1970-х гг. и обнаружил, что эффективные лидеры используют язык, отличный оттого, которым пользуются неэффективные. В частности, они говорят о том, как мы преуспеем, как мы пойдем вперед, как мы преодолеем кризис. С другой стороны, неэффективные лидеры используют язык «Я». Они говорят о том, что Я хочу сделать, о моих целях и о том, как Я хочу победить.

Эффективный лидер дает последователям ощущение причастности,' в то время как те, кто неэффективен, делают прямо противоположное — многие из них фактически заставляют людей чувствовать себя бессильными. На самом деле это стандартный стиль многих менеджеров в организациях. Он скорее мешает, чем помогает.

Я думаю, что одна из причин этого объясняется законом необходимого разнообразия. Этот закон, происходящий из теории систем, гласит, что в любой системе людей или механизмов элемент с наибольшей гибкостью в своем поведении будет управлять всей системой.

Принимая во внимание закон, мы сразу же получаем несколько следствий. Каждый человек в конечном счете исчерпывает свою гибкость, и этот закон гласит, что гибкость индивида должна быть наивысшей в группе людей, если этот индивид хочет управлять.

Учитывая то, что все мы имеем пределы нашей гибкости, альтернативой может служить уменьшение разнообразия в самой системе. То есть мы должны следить за тем, чтобы члены нашей команды не разбегались по миллиону различных направлений (так как мы не сможем совладать с таким разнообразием). Мы добиваемся этого за счет множества правил — я называю их организации «ты не должен». Эти правила находятся в руководстве по корпоративной политике. Такая политика пытается ограничить поведение. Например, некоторые люди могут тратить деньги компании, и только до определенного предела. Также служащие должны соблюдать технику безопасности, чтобы не быть искалеченными. Если они нарушат ее, компания не будет отвечать за это.

Проблема с правилами состоит в том, что им следуют только те люди, которые согласны с ними. Те, кто не согласен, всегда найдут способ обойти правила. Когда их ловят с поличным, они часто заявляют, что им ничего не было известно об этих правилах. Поэтому, как написал Том Питере в «Процветании в хаосе», нет такого способа, по которому политика могла бы управлять поведением служащих.

Лучший способ уменьшить изменчивость поведения в организации состоит в том, чтобы использовать положительный подход — иметь ясное видение и цель для достижения ее людьми. И иметь план, который показывает, как эта цель будет достигнута.

Вопрос в том, сработает ли стиль «измерения всех одним аршином»? Если нет, то сколько разновидностей приемлемо и каким условиям соответствуют такие разновидности?

Лучший способ уменьшишь изменчивость поведения — иметь ясное видение и цель.

3. ЛИЧНОСТЬ И ЛИДЕРСТВО

Интуитивно кажется, что человек может вести за собой других людей, если он обладает особым даром. Более того, поскольку человечество весьма многообразно, то может показаться, что существует почти неограниченное количество разнообразных стилей лидерства.

Швейцарский психиатр Карл Юнг изучал личность человека и предположил, что существуют 4 измерения, или шкалы, которые в различных сочетаниях образуют 16 типов личностей. Основываясь на этой теории, Майерс и Бриггс разработали хорошо известный тест, называемый «Системой определения типа личности Майерса — Бриггса» (МВТI Около миллиона человек в Соединенных Штатах ежегодно проходят тест МБТI делая его одним из наиболее популярных инструментов в арсенале психологов.

ИЗМЕРЕНИЯ ЮНГА

В теории Юнга существуют 4 «шкалы»:

Экстравертность ― нтроверты ость (EI).
Ощущения — Интуиция (SI).
Разум ― Чувства (ТF).
Суждение ― Постижение (GP).

Экстравертность— Интровертность

Эта шкала определяет, как мы подпитываемая энергией. Интроверты же используют энергию «внутреннего» мира концепций, мыслей или идей. Один из способов определить экстраверсию — интроверсию человека — это разобраться в том, что ему интересно. Экстраверты интересуются вещами вне себя. Интровертов впечатляют мысли и идеи. Термины экстраверт и интроверт не означают, что один очень общителен, а другой — отшельник. Существуют множество интровертов, которым нравится общаться с людьми, но они предпочитают общаться, обмениваясь идеями, мыслями и т. д., в то время как экстраверты любят просто поболтать. Интровертам может быть неинтересен «просто разговор», потому что такие дискуссии не заряжают их энергией.

Экстраверты заряжаются энергией путем взаимодействия с «внешним» миром, — миром конкретных предметов, людей или животных.

Интроверты заряжаются энергией «внутреннего» мира концепций, мыслей или идей.

Ощущения — Интуиция

Шкала ощущения — интуиция описывает, как люди предпочитают воспринимать информацию — фокусируя внимание на том, что реально и действительно, или на моделях и фактах. «Ощущающий» человек хочет иметь дело только с «фактами». Без сомнения, детектив Джо Фрайдей был «ощущающим» человеком и был известен своим изречением: «Только факты, мадам, только факты!» Человек, который воспринимает информацию через интуицию, видит образы и значения в этих фактах. Мы можем сказать, что «интуитивный» человек интерпретирует, в то время как «ощущающий» человек просто считывает факты.

Разум —Чувства

Эта шкала повествует о том, как люди предпочитают принимать решения. «Разумные» люди принимают решения, основанные на логическом анализе, а «чувствующие» люди руководствуются своей заботой о том, как их решение повлияет на других людей. Те, кто предпочитают «разум», могут принимать решения в организации, почти полностью основываясь на экономике, в то время как те, кто предпочитают «чувства», будут больше думать о том, как решение отразится на других работниках. Важно понять, что «разумный» человек — это необязательно холодный, незаботливый человек. Он или она могут действительно сказать, что если не будет учитываться экономика, то это плохо отразится на каждом. Это тот случай, когда компания должна уволить большую часть персонала, чтобы выжить. Возможно, здесь уместно вспомнить поговорку: «Благо многих важнее блага единиц».

Суждение — Постижение

Эта шкала описывает, как люди предпочитают взаимодействовать с внешним миром — запланирована, по заведенному порядку или гибко, спонтанно. «Судьи» являются природными тайм-менеджерами и организаторами. «Постигающие» люди имеют намного меньше шансов на успех в этих видах деятельности. Они не особенно жалуют расписания так как предпочитают гибкий график. Можно предположить, что взаимодействие этих двух типов может привести к взрыву. «Постигающий» никогда нигде не будет вовремя, что может свести с ума «судью». Я думаю, что эти термины были выбраны неудачно. Судить — значит, оценивать других, возможно, жестко оценивать. А постижение предполагает возможность иметь больше знаний о мире, чем у других людей. Тем не менее мы придерживаемся этих терминов, поскольку их используют уже очень долго, поэтому я предлагаю быть осторожными в понимании настоящих значений слов, используемых в этом контексте.

Темпераменты

Теперь, комбинируя эти 4 шкалы, мы получим 16 типов личности. Основная трудность в отношении этих типов состоит в том, что даже 16 этих типов - слишком много. К счастью, существует упрощение, известное как темпераменты.

Темперамент — это предрасположенность к определенному поведению. Согласно доктору Дэвиду Кейрси (1998), темпераменты были впервые выделены Гиппократом около 370 г. до н. э. и в дальнейшем сформулированы римским врачом Галеном около 190 г. н. э. За многие годы темпераментам были даны определенные названия. Сангвиник, меланхолик, холерик и флегматик — самые распространенные из них.

В той же манере, что и Юнг, Кейрси выделяет два измерения, которые сочетаясь образуют 4 вида темпераментов. Одно измерение — это способ коммуникации человека, полярными сторонами которого являются абстрактность и конкретность. Другое измерение — это поведение человека, полюсами которого являются кооперация и индивидуализм. Конечно, определения ограничивают конечные точки того, что, очевидно, могло бы быть бесконечной шкалой кооперационной или коммуникационной абстрактности, поэтому мы снова приходим к почти бесконечному многообразию комбинаций. Вот почему все попытки четко разделить людей на категории обязательно проваливаются. Разнообразие бесконечно, и люди не совпадают с описанными категориями. Тем не менее упрощенный вариант очень удобен, так что мы пожертвуем точностью в пользу удобства.

Перед тем как обсуждать комбинации, мы должны объяснить, что подразумевается под терминами. Конкретная коммуникация очень точна и состоит из слов, которые подают сигналы. Абстрактная коммуникация отражает символы, которые что-то обозначают. Конкретная коммуникация обозначает что-то, что вы можете увидеть, услышать, попробовать, потрогать или понюхать — она «сенсороориентирована». Абстрактная коммуникация провоцирует возникновение идей, понятий, которые конкретно не существуют во внешнем мире, таких как любовь, справедливость, порядочность и т. п.

Использование инструментов для достижения личных целей нуждается в разъяснении на нескольких уровнях. Во-первых, слово инструмент имеет очень широкое значение в этом контексте. Почти все, что мы делаем для того, чтобы достигнуть цели, требует использования тех или иных инструментов, и Кейрси использует это слово для обозначения всего — от отвертки до автомобиля или дома. Некоторые из них просты, другие очень сложны.

Когда мы говорим, что человек использует инструменты совместно, мы имеем в виду, что он или она использует инструмент «правильно» с точки зрения общества. Человек, который использует инструмент индивидуально, будет использовать тот инструмент, который он считает лучшим для работы, не считаясь с одобрением общества. Если все, что у него есть, это отвертка, а ему нужно поддомкратить машину, то он будет использовать для этого отвертку. Но это не значит, что такому человеку безразлично одобрение других.

Если вы хотите пройти тест Майерса — Бриггса или тест Кейрси на выявление темперамента, вы можете сделать это по адресам:



Страница сформирована за 0.94 сек
SQL запросов: 170