УПП

Цитата момента



Мужчина женится, потому что влюбился. Женщина влюбляется, потому что хочет выйти замуж.
И в этом также проявляется женская мудрость!

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



Лишить молодых женщин любой возможности остаться наедине с мужчиной. Девушки не должны будут совершать поездки или участвовать в развлечениях без присмотра матери или тетки; обычай посещать танцевальные залы должен быть полностью искоренен. Каждая незамужняя женщина должна быть лишена возможности приобрести автомобиль; кроме того будет разумно подвергать всех незамужних женщин раз в месяц медицинскому освидетельствованию в полиции и заключать в тюрьму каждую, оказавшуюся не девственницей. Чтобы исключить риск каких-либо искажений, необходимо будет кастрировать всех полицейских и врачей.

Бертран Рассел. «Брак и мораль»

Читать далее >>


Фото момента



http://old.nkozlov.ru/library/fotogalereya/s374/
Мещера-2009

Позволяйте другим действовать

Этот принцип гласит, что эффективный лидер способствует объединению усилий и мобилизует других людей. Хорошие лидеры — помощники. Они облегчают людям работу, а не усложняют ее.

К сожалению, закон необходимого разнообразия — враг предоставления другим возможности действовать. Причина в том, что менеджеры интуитивно чувствуют, когда они должны уменьшить поведенческое разнообразие людей в их организации, в противном случае они потеряют над ними контроль. Поэтому они придумывают различные правила и инструкции о том, чего люди не должны делать. Эти инструкции и правила называются политикой компании и часто достигают нескольких дюймов в толщину или даже состоят из нескольких томов. Их рекламируют как механизм улучшения эффективности принятия решений. Установив правила, менеджерам не приходится принимать одни и те же решения снова и снова. Проблема в другом — кто может запомнить тысячу правил и инструкций? Как только правила превышают 10 пунктов, люди не запоминают их, и теория эффективности становится абсурдной.

Кроме того, как я написал в главе 2, этой политике повинуются только те люди, которые согласны с ней. Несогласные всегда найдут способ обойти ее. Единственное, для чего нужны нормативные материалы, объединяющие политику компании, - это избавление компании от неприятностей в случае, если служащий нарушит правило и к нему будут применены санкции, а он попробует предъявить иск компании. Пока существуют письменные правила и инструкции, запрещающие поведение этого служащего, компания может быть спокойна.

Политика «ты не должен» не очень приемлема для Ремесленников, поэтому они склонны уходить из корпоративного мира и заниматься своим собственным делом. Помните, что они прагматики в использовании инструментов и это означает, что они пойдут на все, чтобы выполнить работу. Они также считают, что предписания слишком их ограничивают и не любят крайние сроки выполнения работы и всяческие режимы и расписания. Все это ограничивает их гибкость, их стремление к «свободному» графику.

SJ-Опекунами, которые составляют 60% всех менеджеров высшего звена, «управляют» графики и расписания, поэтому представителей SР-темперамента угнетает подход к управлению SJ-представителей. Они чувствуют себя скорее ограниченными, чем свободным в своих действиях.

Здесь заключен интересный парадокс. Вспомните, что представители SJ-темперамента чрезвычайно хороши в материально-техническом обеспечении, а ведь именно инструменты, оборудование, поставки и тому подобные вещи позволяют людям выполнять их работу. Если бы не внимание, уделяемое этим проблемам 5SJ-менеджерами, большинство организаций быстро бы развалилось. Отрицательный момент состоит в том, что те же самые представители SJ-темперамента, которые обеспечивают организацию различными материалами, создают препятствия на пути к их использованию. Материалы должны использоваться предписанными способами, их не следует тратить впустую и т. д. Опять же все это происходит в силу того, что представители SJ-темперамента кооперируемы в использовании инструментов и считают неприемлемым использовать материалы неправильно.

Этот принцип сводится к тому, что нужно уполномочивать служащих. Это деликатная тема, кроме того, она часто неправильно истолковывается. Многие менеджеры полагают, что это означает передачу бизнеса в ведение служащих и отсутствие возможности у менеджеров управлять ими. Это смешно. Но тем не менее топ-менеджер одной большой корпорации однажды сказал: «Я не позволю обезьянам управлять, бизнесом».

Конечно, эта фраза передает его сильное презрение к рабочим, и (по моему мнению) хорошо объясняет то, почему его компания в итоге разорилась. Она также отражает непонимание смысла полномочий. Вы не позволяете служащим управлять компанией, но вы даете им возможность выполнять их работу с минимальным руководством и вмешательством менеджеров. Чтобы сделать так, вы должны создать условия, в которых возможно делегирование. Это означает, что вы должны иметь возможность решительно ответить: «Да» на вопросы: могут ли они выполнить работу? и возьмут ли они на себя ответственность за нее? Вы сможете ответить утвердительно только в том случае, если вы должным образом обучили ваших людей, предоставили им адекватную информацию, помогли им спланировать работу и дали им ясное определение их полномочий.

Страх потерять контроль

Я думаю, что главная причина боязни многих менеджеров делегировать и уполномочивать своих последователей в том, что они боятся потерять контроль. Они не понимают, что если человек не контролирует свою работу сам, то и менеджер ее не контролирует. То есть вы должны предоставить людям возможность самим контролировать их собственную работу, если хотите ее контролировать. Если вы не верите этому, то представьте, что случится, если всего лишь один рабочий вашего проекта собьется с правильного пути. Проект начнет разрушаться. И абсолютно неважно, что все остальные действуют по графику. Этот человек один выбьет вас из графика. Поэтому вы не сможете ничего контролировать, если каждый не будет контролировать себя.

Моделируйте способ достижения цели

Мы все слышали поговорку, что лидеры должны «подавать пример», если они хотят уважения последователей. Также справедливо и то, что если последователи не уважают лидера, они прекращают следовать за ним, поэтому можно предположить, что лидеры, которые не подают пример, остаются без последователей.

Когда башни Торгового центра горели и разрушались, Джулиани рисковал, прибыв для помощи на место событий. Многие погибшие пожарные умерли со своими лидерами. Эти мужчины и женщины знали о потребности вести за собой, подавая пример. Их жизненное кредо — никогда не ожидать от последователей того, что они сами не сделали бы.

Страх потерять контроль. Если каждый человек не контролирует свою работу, то и менеджер ничего не контролирует.

В-Е-С-Т-И. Лидеры должны подавать пример если они хотят чтобы последователи их уважали.

Моделирование способа достижения цели — чрезвычайно обширное понятие. Оно включает не только поведение, но и характер. Никто не уважает лидера, который нечестен, который обманывает или нарушает закон. Лидеру не простят, если он скажет: «Делайте, как я говорю, а не как я поступаю». Он должен быть лучше других. Мы ожидаем, что наши лидеры будут лучше нас.

В то время как я пишу это, католическая церковь испытывает кризис недоверия. Многие из священников признались, что они совращали детей, было обнаружено также, что эти нарушения известны кардиналам и епископам, но они ничего не предприняли. Это вызвало ощущение «грязной игры» среди католиков. Духовенство должно быть вне упрека. Они должны быть безгрешны, поскольку разве не они проповедуют каждое воскресенье воздержание от грехов?

Кроме того, следующий компонент моделирования способа достижения цели для лидера — это планирование маленьких побед для последователей. Это очень важная идея. Ничто не уничтожает доверие быстрее, чем неудача в чем-либо. Я узнал это много лет назад, когда преподавал игру на гитаре. Большинство методов обучения новичков начинается с изучения аккордов С, Р и G7. Проблема состоит в том, что для новичка почти невозможно сыграть F - аккорд с первого раза. Это требует силы и координации пальцев, которых у новичка еще нет. Обычно после недели борьбы с F-аккордом студенты удрученно говорят: «Я не думаю, что я когда-нибудь смогу сыграть этот F-аккорд».

Я быстро сообразил, что это плохое начало. Они получали опыт неудач вместо опыта успеха. Поэтому я переключился на новый набор аккордов, которые были намного легче, и к следующей неделе студен ты были горды — это были аккорды, которые они могли сыграть! Затем постепенно они научились играть более сложные аккорды.

Другая вещь, которую я узнал, это то, что студенты, изучающие музыку, начинают заниматься ею из подражания какому-нибудь мастеру, которого они слышали. В случае с гитарой это мог быть Сеговия. Поэтому они хотят научиться играть подобно Сеговии к концу недели, но это конечно, невозможно. И что нам делать? Мы сделаем так, чтобы они начали учить гаммы! Но в гаммах нет ничего музыкального. Намного лучше научить их чему-нибудь простому, чтобы они почувствовали себя успешными. Тогда вы сможете рассказать им о пользе изучения гамм. «Если вы будете играть гаммы, это поможет вам сыграть пьесу лучше», — говорите вы, и они верят вам. А многие, которым дают играть только гаммы, теряют интерес и уходят.

Поощряйте людей

И вот мы снова пришли к тому, что говорил Кейрси об оценке вкладов каждого в дело. Коузес и Познер выяснили, что это абсолютно верно; вы должны признавать личные вклады каждого. И вы должны поощрять достижения команды. Как я уже писал, команда слишком часто достигает дели путем больших жертв, а менеджеры делают вид, что так и нужно. В результате люди чувствуют себя недооцененными и переходят на другую работу, где их могут оценить. Поскольку я уже обращался к этой теме в предыдущих главах, то просто скажу, что исследования подтвердили потребность в практике поощрений.

ЛИДЕР «Я» ПРОТИВ ЛИДЕРА «МЫ»

Другой аспект того, что конкретно делают лидеры, был обнаружен Дэвидом Макклелландом (1975). Он читал расшифровки стенограмм или слушал речи лидеров и обнаружил, что те, кого большинство людей считает эффективными, отличаются от неэффективных лидеров использованием языка. Эффективные лидеры говорят о том, как «мы» преуспеем, в то время как неэффективные лидеры используют выражение -«Я». Это были наши цели против моих целей.

Празднуйте достижения команды. Когда команда достигает своей цели, не относитесь к этому, как к обычному

Для иллюстрации вышесказанного хорошим примером является Черчилль. В качестве премьер-министра в своей первой речи, обращенной к палате общин, Черчилль сказал (13 мая 1940 г.):

Перед нами очень горестное испытание. Перед нами много долгих месяцев борьбы и страдания. Вы спрашиваете, какова наша политика?

Я могу сказать; вести войну на море, земле и в воздухе, со всей нашей энергией и со всей силой, которую Бог может дать нам; вести войну против чудовищной тирании, непревзойденной в темной, мрачной истории человеческих преступлений. Вот наша политика. Вы спрашиваете, что является нашей целью? Я могу ответить одним словом: это победа, победа любой ценой, победа несмотря на весь ужас, победа, какой бы долгой и трудной ни была к ней дорога; поскольку без победы, нельзя выжить. Надо это понять; не выживет Британская империя, не выживет ничего из того, за что стояла Британская империя, не спасутся убеждения и порывы, к которым веками стремилось человечество. Но я берусь за свою задачу с радостью и надеждой. Я чувствую уверенность в том, что наше дело не потерпит неудачу среди людей. Сейчас я чувствую, что имею право требовать помощи у всех, и я говорю «присоединяйтесь, пойдем вперед вместе, объединив наши силы».

Как вы видите, Черчилль использует в своей речи слово «мы». «Вместе мы победим». На самом деле, как часть этой речи, он произнес: «Я бы сказал Палате, как я сказал тем, кто присоединился к этому правительству: «Я не могу предложить ничего, кроме крови, труда, слез и пота». Здесь он объявляет себя -«слугой народам», как он назвал себя после окончания войны, когда британцы проголосовали на выборах против него и он потерял свою должность премьер-министра. Но Черчилль не был мстительным. Он просто сказал, что британцы много страдали. Когда король предложил ему рыцарский титул, он отказался, сказав, что «не может принять такую честь, когда люди дали ему пинка».

8. ПРОРОЧЕСТВО ЭСКАЛАНТЕ И ЛИДЕРСТВО

Как лидер вы должны убедить людей делать то, что нужно, но это также подразумевает ваше желание выполнить эту работу на высоком уровне. В главе 3 я говорю, что Питер Друкер считал, что менеджер должен убедить людей выполнять работу лучше приемлемого минимального уровня, потому что этот уровень является лишь уровнем выживания, а организация должна делать больше, чем просто выживать, — она должна развиваться. Как однажды сказал доктор Демингу есть два вида организаций: те, которые развиваются, и те, которые угасают. Если вы остановились на месте, вы угасаете. Вы просто не догадываетесь об атом (1986).

Давайте рассмотрим теперь пророчество Эскаланте и то, что оно означает для достижения результата. Пророчество Эскаланте гласит, что вы получаете от людей то, что ожидаете. Так, если вы ожидаете работу высокого качества, вы получаете ее, и наоборот. Конечно, люди не смогут «прыгнуть выше собственной головы», но если вы не ожидаете от них этого уровня, то они не достигнут даже того уровня, на который способны.

Помните мои комментарии о трудностях, испытываемых некоторыми менеджерами в отношении делегирования, человек сможет выполнить работу и взять на себя ответственность за нее? Что чувствует в этом случае служащий? Определенно не то, что вы ему очень доверяете. Вы показываете прямо противоположное, давая большее количество инструкций, чем в случае, если вы делегируете. Вы подсознательно сигнализируете о ваших сомнениях, ваших опасениях или ваших беспокойствах относительно способностей человека.

В этом случае человек может дать вам больше, чем вы от него ожидаете, пытаясь доказать, что он на что-то способен, но если вы продолжаете демонстрировать свои сомнения на его счет, через какое-то время он, вероятно, пожмет плечами и скажет: «Какой смысл? Этот менеджер ничего не понимает. Бесполезно упорно трудиться, потому что в любом случае он этого не понимает и не ценит». Поэтому вы получите от него то, то ожидали, — меньше, чем он максимально может сделать.

Лидеры убеждают людей делать то, что нужно сделать, и сделать это на высшем уровне.

С другой стороны, представьте, что вы только что наняли человека и вы верите, что он суперработник. Вы выражаете свою уверенность в нем, вы тратите много времени на его тренировку, делясь своими собственными знаниями. И он действительно работает превосходно, чего вы от него и ожидали.

Теперь вы можете сказать, что он действительно суперработник и ваше поведение тут ни при чем. Это не так! Предположим, что он был нанят двумя менеджерами: один из них полагал, что он будет суперработником, а другой имел о нем менее оптимистические представления. Некоторое время исполнитель работает на обоих менеджеров. Но вы можете держать пари, что его работа для менеджера, думающего, что он — звезда, будет лучше, чем работа, которую он выполняет для другого менеджера.

ЕЩЕ РАЗ О ДЖЕЙМЕ ЗСКАЛАНТЕ

Из моей истории о Джейме Эскаланте, преподававшем математику, вспомните, что, когда он захотел прочитать курс математики повышенной сложности для своих учеников, глава математического отдела возразила, сказав, что они лишь дети, и что если он будет слишком давить на них, то может уничтожить их уверенность в себе. Он ответил: «Они поднимутся до того уровня которого мы от них ждем».

То, о чем он говорил, было продемонстрировано Розенталем и Якобсеном в школах. Они провели тесты на способности детей, затем сформировали пары из детей с одинаковыми способностями. Потом они вы качестве «среднестатистического» ребенка. Другой был назван «умным». Тогда, не говоря преподавателю о фактических результатах детей, они сказали, что один ребенок «средний», а другой — «умный». «Умный», как ожидалось, добьется в этом году больших успехов, чем можно ожидать.

Некоторые менеджеры имеют трудности с делегированием, потому что они не уверены, сможет ли человек выполнить работу.

В конце года они просмотрели оценки, которые получили эти ученики, и оказалось, что оценки «умных» были намного лучше, чем оценки «средних» детей. Это означает, что преподаватели «подтянули» их до ожидаемого результата, хотя изначальные результаты теста и у «среднего» и у «умного» были одинаковы.

Проводя другой эксперимент, исследователи задались вопросом, как работает этот механизм. Они создали то же самое ожидание об «умных» и «средних» детях для другой группы и других преподавателей и потом наблюдали взаимодействие в классе через одностороннее зеркало, так чтобы проводивших эксперимент не могли заметить ни ученики, ни преподаватели. Обнаруженное ими было поразительно. Преподаватели относились к своим «умным» детям совсем по-другому, чем к «средним» детям. Они давали им больше свободы, больше тренировали и поощряли их больше, чем «средних» детей. Делая это, они, конечно же, добивались ожидаемых результатов.

Если подумать, то надо признать, что огромную роль в этом механизме играют именно преподаватели и менеджеры. И преподаватели и менеджеры хотят видеть, что их последователи хорошо выполняют свою работу, и когда это происходит, они получают удовлетворение. Поведение, которое вознаграждено, имеет тенденцию повторяться, поэтому, чем лучше ученик или служащий выполняют свою работу, тем лучше чувствует себя преподаватель или менеджер, и тем больше внимания уделяет последователю в надежде на еще лучшее выполнение работы. Это называется «позитивной обратной петлей», т. е. укрепляющей саму себя.

Однако, когда ученик или служащий не выполняют свою работу на исключительном уровне, лидер не чувствует себя вознагражденным (поощренным) и не склонен тратить много времени на последователя. Как говорят некоторые: «Зачем тратить время на детей, которые не подают никаких надежд?» Это «негативная обратная петля», т. е. либо стабилизируется, либо вообще полностью гасящая взаимодействие.

Конечно, если подумать, то все должно происходить наоборот. То есть преподаватель должен тренировать «среднего» ребенка больше, чем положено, и тогда можно надеяться, что ребенок будет выполнять свою работу лучше. Джейм Эскаланте доказал это со своими детьми, которые, как вы помните, называли его учителем, который преподает «тупым» детям. И столь усердно работая с детьми, Эскаланте получил от них такой уровень выполнения работы, которого не ожидал никто.

Это не означает, конечно, что успешных детей нужно игнорировать. Ни в коем случае. Когда их тренируют и поощряют, можно ожидать, что они будут работать еще лучше. Просто мы говорим, что лидеры могут добиться от своих последователей намного больше, чем когда-либо мечтали, если они готовы «инвестировать» в них требуемые усилия.

ПРИМЕР ИЗ РАБОТЫ

У меня есть друг (назовем его Питом), который управляет очень большой группой программистов, и когда он только начал руководить этой группой, там была одна женщина, которая испытывала к нему неприязнь. Возможно, именно поэтому она не очень хорошо исполняла свою работу.

Для Пита естественным было бы не общаться с ней, потому что он чувствовал ее негативное отношение. Но он сделал наоборот. Он проводил больше времени с нею. Он тренировал ее. Он говорил с нею о ее заданиях и пробовал убедить в том, что она замечательно подходит к этим заданиям, поэтому именно она способна на выполнение этой работы. Он поощрял ее и делал комплименты ее хорошей работе. Скоро она стала хорошим сотрудником, а враждебность, которую она к нему чувствовала, исчезла. Я знаю, что это правда, потому что она сама рассказала мне, как сначала не любила Пита, но после того, как она узнала его, он оказался «хорошим парнем».

Менее квалифицированный менеджер или менеджер, не желающий тратить свое время на нее, вероятно, уволил бы ее, потому что через какое-то время неприязнь, которую она чувствовала к нему, в конечном счете выросла бы в полномасштабный конфликт. Пит, однако, рассматривает такие ситуации как вызов, и он любит проверять, сможет ли он «победить» в таких случаях. У него не всегда это получается, но он чаще выигрывает, чем проигрывает.

ВО ЧТО ВЫ ВЕРИТЕ?

Так как мы склонны получать от людей то, что мы ожидаем от них, а то, что мы ожидаем, — это функция того, во что мы верим, важно исследовать наши убеждения. У всех нас есть убеждения относительно того, что такое мир, который включает и людей. Эти убеждения называются парадигмами, или моделями действительности. Важность парадигм в том, что мы ведем себя в соответствии с ними, но есть одно но. Мы не всегда осознаем то, во что мы действительно верим.

Крис Аргирис (1990) назвал это различием между нашей «поддерживаемой теорией» и нашей «теорией в действии». То, о чем мы говорим, мы считаем нашей «поддерживаемой теорией». Чему мы действительно верим (хотя мы и не знаем об этом) — наша «теория в действии», это и есть настоящее убеждение, которое управляет нашим поведением.

Приведу пример. Я когда-то работал с маленькой группой и дал им задание, в котором они должны были достигнуть согласия (консенсуса). В группе была всего одна женщина. Они сели вокруг круглого стола, и их лидер спрашивал каждого о том, что он думает об этой проблеме. К моему удивлению, он пропустил женщину. Я остановил их и сказал: «Вы знаете, что вы только что сделали?» Они не знали. Я сказал: «Вы пропустили Мэри». Они все были удивлены. «Да, действительно», — сказала Мэри.

Я уверен, что если бы я спросил их, есть ли у них предубеждения против женщин, они все отрицали бы это. Но их поведение было ярче, чем их слова. И я встречался с подобным предубеждением много раз в командах, где лидер игнорировал людей, которых он не любил, или в отношении которых имел предубеждения. Я подозреваю, что эти лидеры не осознают своих предубеждений во многих случаях, но тем не менее они существуют.

Что же конкретно вы думаете о людях, когда это касается рабочего места? Вот несколько вопросов, которые помогут вам:

Убеждения. Мы получаем от людей то, что мы ожидаем от них. Но опытные менеджеры часто превращают негативные стороны в победные ситуации.

1. Вы думаете, что большинство людей хочет хорошо делать свою работу?

2. Как вы полагаете, большинство людей мотивирует зарплата или сама работа?

3. Вы доверяете людям продолжать работу, если вас нет рядом?

4. Вы думаете, что большинство людей довольно «открыты» с вами или у них есть скрытые намерения, которых они пробуют достигнуть?

5. Вы полагаете, что вы должны защитить себя от политического маневрирования других потенциальных менеджеров?

6. Вы думаете, что люди воспользуются вами, если у них будет шанс?

7. Вы думаете, что вы можете полагаться на большинство рабочих и они будут делать то, что обещали?

Теперь посмотрите на свои ответы. Ваш взгляд на людей в целом положителен или отрицателен? Если ответы в большей степени отрицательны, тогда я предсказываю, что вы получите точно то, во что вы верите. Есть история, которая иллюстрирует это.

Человек переехал из одного города в другой. Вскоре после того, как он прибыл в новый город, он спросил местного жителя: «Какие люди здесь живут?»

Перед тем, как ответить, тот человек спросил: «А какие люди жили в городе, из которого вы приехали?»

«О, они были плохими людьми, — сказал первый мужчина. — Именно поэтому я и уехал. Они были скупы, противны и недружелюбны».

«Мне неприятно говорить вам это, — сказал житель города. — Но это как раз то, что вы обнаружите и здесь».



Страница сформирована за 0.1 сек
SQL запросов: 170